Социализация с точки зрения руководства

В главе 11 было показано, как лидеры, исполняющие роль основателей организации, инициируют процесс формирования культуры, навязывая новой группе свои собственные представления. В этой главе я хочу дать более подробное описание этого процесса, детализируя ряд механизмов «преподавания» группе представлений лидеров.
Я сознательно сделал акцент на преподавании, а не на обучении, поскольку культурный анализ слишком часто рассматривается с позиций пассивного обучения. Да, группа обучается по мере усвоения ею внешнего опыта. Однако такой опыт группы определяется навязываемой руководством «школой», или системой преподавания, и потому детальное понимание того, как и из чего складывается эта система, представляется весьма важным. Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры складывающейся группы внедряют свои предложения? Как представления, свойственные этой группе, могут быть переданы и воплощены в ее мышлении, реакциях и поведении? Особое внимание здесь обращается не столько на момент возникновения, сколько на стадию раннего роста и развития организации. При обретении организацией определенной стабильности вследствие успешной деятельности начинается стадия ее динамичных изменений, но и на этом этапе организационного строительства определяющее влияние на культуру оказывает именно основатель. На этой стадии социализация, посредством которой новые члены воспринимают основные элементы новой культуры, является активным процессом: управленческие структуры дово- дятдо рядовых членов организации определенные правил а поведения и лежащие в их основе представления. Очень часто распространение представлений, свойственных лидерам, объясняется их харизмой, одно из проявлений которой как раз и состоит в способности распространять основные представления и ценности (Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989;Leavitt, 1986). Но проблема здесь в том, что лидеры, обладающие подлинной харизмой, достаточно редки, и их влияние трудно предугадать. Историки могут говорить о наличии харизмы у тех или иных деятелей, тем не менее не всегда понятно, каким образом они передают свои представления другим. Для того, чтобы понять суть этого процесса, мы должны обратиться к более прозаичным организационным феноменам. Некоторые из механизмов, используемых лидерами для передачи своих взглядов, ценностей и представлений, предполагают совершение осмысленных, рациональных действий, в некоторых же случаях эти действия оказываются неосознанными и даже непреднамеренными (Kunda, 1992). Лидер может противоречить сам себе и выдавать соответствующие сообщения (Kets de Vries and Miller, 1987). Джоунз, лидер, о котором шла речь в главе 11, официально придерживался философии делегирования полномочий и децентрализации, но для его организации был характерен жесткий централизованный контроль, сам же он очень часто вмешивался в решение тех или иных конкретных вопросов на самых разных иерархических уровнях.
Мерфи мог посылать противоречивые сигналы, отдавая предпочтение то простоте, то сложности. Он всегда был сторонником простых структур с ясно выраженными зонами ответственности, но присущий ему стиль принятия решений приводил к возникновению сложных построений при попытках менеджеров провести свои предложения через те или иные комитеты. Менеджеры, выросшие в компании, знали о противоречивости взглядов своего руководителя, новичков же это не могло не смущать. С одной стороны, Мерфи стремился к простоте, ясности и высокому уровню кооперации, а с другой, его действия часто влекли за собой сложности, неоднозначность и соперничество. Подчиненные терпят противоречивость и привыкают к ней постольку, поскольку основатели, владельцы и другие ключевые фигуры имеют на нее право или обладают слишком большим влиянием для того, чтобы подвергнуться за это публичной критике. Соответственно, складывающаяся при этом культура будет отражать не только представления лидера, но и сложную систему внутренних согласований, создаваемую подчиненными, вынужденными сообразовываться с этими представлениями. Группа порой исходит из мнения о лидере, как о гении, обладающем теми или иными особенностями, и вырабатывает такие компенсаторные механизмы, как управленческий буфер, позволяющий защитить организацию от дисфункциональных аспектов поведения лидера. В одних случаях культура может стать механизмом защиты от неприятностей, вызываемых непоследовательностью лидера. В других случаях организационный стиль управления отражает разного рода отклонения и противоречия, характерные для лидера, вследствие чего некоторые специалисты называют такие организации невротическими (Ketsde Vries and Miller, 1984). В крайних случаях подчиненным или совету директоров не остается ничего иного, как только избавиться от лидера (в молодых компаниях подобное случается достаточно часто). Поскольку инициатива обычно принадлежит лидеру, мы будем рассматривать процесс формирования культуры сточки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений. Механизмы такого рода (см. табл. 12.1) различаются между собой по таким отдельным измерениям: (1) насколько велика их эффективность; (2) насколько имплицитные (неопределенные) или эксплицитные (определенные) сообщения они передают; (3) насколько они преднамерены или неосознаны.
<< | >>
Источник: Шейн Э. X.. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»). 2002

Еще по теме Социализация с точки зрения руководства:

  1. ВОПРОС О БЕССМЕРТИИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ АНТРОПОЛОГИИ
  2. TQM, с точки зрения Г. Канжи
  3. ЧЕТЫРЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА БУДУЩЕЕ
  4. Глава 2. Апории Зенона с современной точки зрения
  5. Марк Аврелий и «две великие точки зрения»
  6. Философия и софистика: две точки зрения на истину
  7. Миф, магия, псевдонаука с точки зрения рациональности
  8. РЕКЛАМА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КОГНИТИВНОЙ СТРУКТУРНОЙ ТЕОРИИ
  9. Георг Зиммель: религия с социально-психологической точки зрения
  10. 4.3. Перспективы мирового развития с точки зрения ритмов дифференциации - интеграции
  11. 1.1. Анализ структуры автоматизированных производственных систем с точки зрения планирования
  12. § 18. Периодизация тюркской истории с точки зрения истории права и значение источников
  13. Музыка, танец и поэзия с точки зрения этологии Музыка
  14. УГЛОВЫЕ ТОЧКИ
  15. Глава 8. Позиции, точки и позы
- Коучинг - Методики преподавания - Внеучебная деятельность - Военная психология - Воспитательный процесс - Деловое общение - Детский аутизм - Детско-родительские отношения - Дошкольная педагогика - Зоопсихология - История психологии - Клиническая психология - Коррекционная педагогика - Логопедия - Медиапсихология‎ - Методология современного образовательного процесса - Начальное образование - Нейро-лингвистическое программирование (НЛП) - Образование, воспитание и развитие детей - Олигофренопедагогика - Олигофренопсихология - Организационное поведение - Основы исследовательской деятельности - Основы педагогики - Основы психологии - Парапсихология - Педагогика - Педагогическая психология - Политическая психология‎ - Практическая психология - Пренатальная и перинатальная педагогика - Психологическая диагностика - Психологическая коррекция - Психологические тренинги - Психологическое исследование личности - Психологическое консультирование - Психология влияния и манипулирования - Психология общения - Психология труда - Психотерапия - Работа с родителями - Самосовершенствование - Системы образования - Современные образовательные технологии - Социальная психология - Социальная работа - Специальная педагогика - Специальная психология - Сравнительная педагогика - Технология социальной работы - Трансперсональная психология - Экологическая психология - Этническая психология -