загрузка...

Часть I Как создать уникальное стратегическое направление


Чтобы достичь успеха, компания должна создать и использовать особую уникальную стратегическую позицию п своей отрасли. По сути, это означает, что компания должна сделать три вещи. Определить, какого рода деятельностью, по ее мнению, она занимается. Решить, кто будут её целевые клиенты, что является продукцией и услугами, которые она им будет предлагать, и как ей удастся всего этого эффективно достичь. Создать соответствующую организационную среду, которая будет поддерживать выбранный курс.
Первой составляющей превосходной стратегической позиции является четкий ответ на вопрос; «Чем мы занимаемся?». Хотя очень немногие компании в действительности задаются этим вопросом (не говоря уже
о              том, как на него ответить), мое исследование предполагает, что это единственный путь и самый важный шаг при разработке победоносной

стратегии. Почему? Потому что неясно - или наоборот четко - выраженное восприятие компанией своего рода деятельности обусловливает все, что она «видит» и «делает». Определение рода деятельности - ото фильтр, через который проходит вся информация. Это как раз тот фильтр, который указывает руководителям, какие возможности упустить нельзя, а от каких следует отказаться, как от «неподходящих для нашего бизнеса». Тот род деятельности, которым компания, но ее мнению, занимается, обусловливает категорию тех, кого в ней рассматривают в качесгве клиентов и конкурентов, и то, в чем она видит свое преимущество перед последними. Он также определяет то, что принято считать ключами к успеху в бизнесе, и, таким образом, окончательно устанавливаем, по каким правилам компания будет играть, то есть планировать и приводить в исполнение свою стратегию. При важности роли, которую этот «фильтр» играет в разработке стратегии, единственно правильный подход состоит в том, чтобы руководители уделяли ему как можно больше внимания.
Вторая составляющая превосходной стратегической позиции находится там, где можно найти ответы на вопросы кто?, что? и как? На кого ориентироваться в качестве клиентов? Какую продукцию и услуги им следует предложить? Как это эффективно сделать?
Вопросы кто? и что? - стратегические по существу: ответы на них и будут определять правила игры, в которую компании предстоит играть. Их нужно решать только после тщательного рассмотрения лежащей в основании этой сферы деятельности экономики и имеющихся у компании компетенции. Не следует делать этого ad hoc\
Вопрос как?-тоже стратегический, по мнению большинства руководителей. Однако они не могут представить, что почти невозможно найти решение вопроса как?, не ответив сначала на вопросы кто? и что? Решение как влечет за собой ситуацию, когда надо сделать выбор из большого числа непростых вопросов. Среди них: как сформировать стоимостную цепочку, какую технологию производства взять на вооружение, что делать своими силами, а что отдать субподрядчикам, какой принять курс по особым функциональным направлениям деятельности (закупки, производство, маркетинг, бухгалтерский учет и т.
п.), какой сделать внутреннюю структуру организации и т. д. И хотя эти решения, несомненно, важны, стратегия значит гораздо больше. Стратегия заключается в том, чтобы объединить все эти виды деятельности в систему, которая создает

требуемое соответствие между темgt; что необходимо окружению (среде), и тем, что производит компания. Таким образом, это не только развитие индивидуальной стратегической деятельности, что важно, ко также объединение видов этой деятельности в надежную систему.
Третья и последняя составляющая превосходной стратегической позиции заключается в развитии необходимых компетенций и соответствующей организационной среды (или контекста), которые будут ноддержикать сделанный выбор. Под организационной средой я подразумеваю четыре основных вещи: культуру организации, системы мотивации, структуру и работников.
Это значит, чтобы создать превосходную стратегическую позицию, компания должна думать не только о рынках, продукции и потребителях. В пей должны решить, какие навыки развивать и какой организационный контекст создава ть, чтобы облегчить выполнение своей стра тегии. Но даже после решений по поводу компетенции или культуры, структуры и систем мотивации вопрос со стратегией все еще не решен. Так же, как и в случае с ответом на вопрос как?, действительная трудность заключается в том, чтобы разработать отдельные части, а затем соединить их вместе так, чтобы они поддерживали и дополняли друг друга, с одной стороны, а с другой стороны, коллективно поддерживали и стимулировали выбранную стратегию. Задача не только в том, чтобы создать соответствующие отдельные части системы, но и в том, чтобы соединить их таким образом, чтобы получилась прочная и надежная система.
В следующих гнести главах содержится более подробное исследование этих вопросов: в Главе 2 рассматривается первая составляющая превосходной стратегической позиции - соответствующее определение бизнеса (рода деятельности). Глава 3 изучает вопросы кто? и что?, а Глава 4 исследует вопрос как? В следующих двух главах рассматривается третья составляющая превосходной стратегической позиции: в Главе 5 описаны способы, с помощью которых фирма может накапливать навыки и средства для поддержания своей деятельности, Глава 6 рассматривает методы, посредством которых фирма может выстроить организационный контекст для поддержания выбора, который ею сделан в последовательности кто/ что/как. Глава 7 исследует процесс, в ходе которого принимаются все эти стратегические решения.

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Часть I Как создать уникальное стратегическое направление:

  1. Часть II Как подготовиться к стратегическим инновациям
  2. 7 Разработайте превосходное стратегическое направление
  3. Стратегические направления социально-экономического развитияКалининградского региона
  4. ЕВРАЗИЙСКОЕ ЦИВИЛИЗАЦИОННО-КУЛЬТУРНОЕ ПРОСТРАНСТВО КАК ПОЛЕ УНИКАЛЬНЫХ ЮРИДИКО-АНТРОПОЛОГИЧЕСКИХ ПРАКТИК В.И. Павлов
  5. Заключение: Как создать медиагигант
  6. § 2. Как создается история национального права?
  7. 8 Поймите, как развивают новые стратегические позиции
  8. Как накопить стратегические активы и способности
  9. Глава 11 Как лидеры создают организационные культуры
  10. Часть IV Направления в экономической методологии
  11. МОДЕРНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИИ КАЗАХСТАНСКОГО СОЦИУМА Е.У. Байдаров
  12. Часть IV. Как любить, как работать
  13. УНИКАЛЬНОСТЬ ФЛОРЕНЦИИ
  14. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ КАК САМА ПРИРОДА УЧИТ НАС АНАЛИЗУ И КАК СОГЛАСНО ЭТОМУ МЕТОДУ ОБЪЯСНЯЮТСЯ ПРОИСХОЖДЕНИЕ И ВОЗНИКНОВЕНИЕ ИДЕЙ И СПОСОБНОСТЕЙ ДУШИ
  15. «Расовая» уникальность
  16. 8.4. УНИКАЛЬНОСТЬ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ