загрузка...

Что же это мы продаем нашим клиентам?


Второе стратегическое решение, которое должна принять компания, касается того, какие товары и услуги предлагать покупателям. Так же, как компания не может ориентироваться на каждого возможного клиента, она не может предлагать все товары или услуги каждому. Она должна сфокусироваться. Попытка предлагать все и всем не даст ничего.
Это точка зрения, которую убедительно представляет Пол Кук, основатель корпорации Raychem, занимающейся поставками наукоёмкой продукции в такие отрасли, как аэрокосмическая и автомобильная промышленность, телекоммуникации и коммунальные услуги. Вот мнение Кука:
«Думаю, что наилучшее отношение к конкуренции - игнорирование се. Самый лучший способ избежать конкуренции - продажа продукции, до которой соперники и дотронуться не могут. Когда Raychem еще только начиналась, последнее, чем мы хотели заниматься, -это выпускать продукцию, в производстве которой были бы заинтересованы такие гиганты, как General Elcctric и Du Pont. Мы выбирали продукты с тем, чтобы они не представляли интереса для крупных компаний. Мы выбирали продукцию, которую можно было бы индивидуализировать, которую мы могли производить во множестве вариантов - разные размеры, разная толщина, разные цвета. Мы хотели выпускать продукцию, которую было бы создать и спроектировать сложнее в большей, а не в меньшей степени. Мы хотели производить продукцию с небольшим потенциалом ежегодного возврата на инвестиции но сравнению с общим размером компании, зато как можно больше. После 33 успешных лет у меня все еще возникают трудности, когда я продвигаю ото видение в Raychem; люди все время противятся ему... Они считают, что было бы намного легче, а компания росла бы намного быстрее, если бы мы вкладывали меньше выдумки в нашу продукцию и стремились на более крупные рынки. Но ото не моя идея разумного роста бизнеса».13

Тогда ключевой вопрос: «Из всех возможных видов продукции (или услуг), которые могла бы предложить ваша компания, на каких именно ей следует сфокусироваться?». Многие полагают, что здесь не о чем думать: просто предложите заказчику то, что он хочет. Сколько раз вы слышали, как говорят: «Клиент - это король» или «Успех в бизнесе приходит тогда, когда даешь покупателю то, что он на самом деле хочет»? Достаточно нескольких примеров, чтобы развенчать этот миф.
В следующий раз, когда пойдете на прием к врачу, объясните ей, что вы ее клиент, и как все знают, «клиент всегда прав», и что она «должна давать клиенту то, что он хочет». Продолжите это заявление просьбой купить у нее какое-нибудь количество кокаина или морфия. Скорее всего, она откажется продать то, что вам на самом деле хочется. 11очему? Неужели это признак того, что наш доктор не «ориентирован на клиента»?
Рассмотрим другой пример: несколько лет назад в Лондонскую бизнес- школу обратилось руководство одной ведущей газеты с предложением объединить силы и начать предлагать короткие, одно- или двухдневные курсы по вопросам управления (таким как технологический реинжиниринг, предоставление полномочий, бенчмаркинг и тому подобное) для руководителей высшего уровня. Это был (и есть) растущий рынок. Школа отвечала бы за разработку, содержание и проведение курсов, а газета взяла бы на себя задачу маркетинга. Несмотря на очевидную привлекательность этого предложения, школа отказалась. Почему? Говорит ли это о том, что Лондонская бизнес-школа не готова использовать благоприятную возможность и не сконцентрирована на клиенте?
Смысл здесь в том, что, хотя желания и потребности наших клиентов могут помочь установить то, что мы могли бы предложить, мы должны задействовать намного больше критериев, чтобы решить, что нам следует предлагать. Доктор не пропишет вам кокаин, потому что это незаконно. В Лондонской школе бизнеса не хотят предлагать проведение кратких курсов для руководителей по насущным вопросам управления, потому что не уверены в том, что обладают достаточной компетенцией, чтобы лучше других предоставлять эти виды услуг на рынке. Разные критерии применяются для решения того, что предлагать, а что нет. Только потому, что у клиента есть потребности и желания, вы не обязательно именно тот, кто должен их выполнять.
v*.)to наводит па мысль, что так же, как и в случае с принятием решения насчет выбора клиента, в компании могут решить, какую продукцию или услуги предлагать, рассмотрев два вопроса (см. Пример 3-3).



служащим; быть прибыльными; нужыми клиенту; относились к сфере
человеческих отношений и укрепляли наши основные компетенции».
И вновь, как в случае принятия решения о клиентах, мыслительный процесс, в ходе которого определяешь, какую продукцию и услуги продавать, не является (и не должен являться) прямолинейным. Вы еще не за' вершили первый шаг, а уже начинаете второй. Вы можете (и вам следует) также начать свои размышления на втором шаге, а потом вернуться к первому. Это означает, что вы могли бы сначала задать вопрос: «Какую продукцию я мог бы предложить?» и затем оценить все идеи, которые сформировались,чтобы принять решение, что же па самом деле предлагать. В качестве альтернативы вы могли бы начать с разработки списка критериев оценки идей о новой продукции. Тогда вы могли бы задать вопрос: ^Учитывая эти критерии, что могло бы являться для меня хорошей продукцией, чтобы ее предлагать?». Творческие способности усиливаются, когда заставляешь себя думать и подходить к проблеме с разных сторон.
Определение возможной продукции
На Примере 3-4 показано, что есть много способов определить идеи, касающиеся выпуска новой продукции. Очевидный способ - спросить клиента. Хотя делать это абсолютно необходимо, очень важно понять, что, просто спрашивая клиента {или наблюдая за тем, как он меняется), вы не приходите к выпуску новой продукции. Для этого есть много причин11, но ключевым является тот факт, что клиенты могут сказать вам только о своих осознанных потребностях и желаниях. Процесс определения того, что компания должна сделать, чтобы их удовлетворить, по общему признанию, требует творческого порыва).
Рассмотрим, например, ситуацию с немецкой компанией, производящей кофейные фильтры.15 Когда ее представители спросили клиентов, чего они ждут от своих кофеварок, они дали очевидный ответ: «кофе хорошего качества». Однако что нужно сделать изготовителю фильтров, чтобы выполнить заявленное требование, было не совсем ясно. Большую часть времени потребности клиента или его меняющееся поведение весьма очевидны. Но превращение основной потребности в инновационную продукцию или услуги - это совершенно другое дело.
Опрос клиен тов может быть важным источником идей по выпуску повои продукции, но это всего лишь один из путей новаторства. Другой
'Чgt;
ПСИ Ш'рнык 141 111CIIHJI

Пример 3-4
Как определить новую продукцию или услуги Спросите клиента Разберитесь в бизнесе вашего клиента Определите тенденции на рынке
4 Собирайте и анализируйте информацию (сравнивайте эффективность) внутри и за пределами вашей отрасли Пользуйтесь советами внешних экспертов Экспериментируйте с идеями но выпуску новой продукции Используйте обратную связь с поста витками, клиентами и распространителями Укрепляйте и основывайтесь на своих основных компетенциях, чтобы разработать новые виды продукции, которые удивят потребителей Привлекайте всех работников организации для разработки идей по выпуску новой продукции Применяйте то, «по вы узнали в процессе диверсификации
метод - развивать в себе глубокое понимание бизнеса» которым занимается ваш клиент, и способа, которым он удовлетворяет потребности своих потребителей. Этот метод позволяет опередить ход мыслей клиента и обнаружить новые услуги, чтобы предоставить их даже раньше, чем он осознает потребность в них. Возникает вопрос: «Как лучше понять суть бизнеса своего клиента?». Можно использовать несколько тактических приемов: общайтесь с заказчиками своего клиента» конкурентами, работниками и поставщиками; поймите стоимостную цепочку своего клиента; станьте партнерами со своим клиентом с помощью развития дружеских рабочих отношений; наблюдайте за новыми компаниями, вступающими в сферу деятельности вашего клиента, и так далее.
Источник новых тенденций и новых видов продукции можно также найти и за пределами бенчмаркинга. Например, в Hanes пришли к инновационной идее распространять женские колготки через супермаркеты, когда в 1968 году Роберт Элберсон, президент трикотажного подразделения Hanes, заметил, что один из западногерманских производителей колготок

представил свою ассортиментную линию (Lady Brevoni) в супермаркетах крупных городов на восточном побережье США. Схожим образом, в конце 195(Ьх компания Kresge преобразовалась в Kmart после того» как ее президент Гарри Каннингхэм провел два года, изучая опыт Korvetle, самой успешной в Америке сети розничных магазинов, торгующих но сниженным ценам, и фирмы, с которой в 1950-е годы в США началась настоящая революция предоставления скидок.
Еще одним тактическим приемом является проведение экспериментов с новыми видами продукции до того момента, пока вы не натолкнетесь на скрытую потребность. Например, в Японии каждый год появляется более 1000 видов новых безалкогольных напитков, и только 1% из них продолжают производить в течение всего года.10 Мораль здесь в том, что вы не создадите новую нишу или не обнаружите скрытую потребительскую потребность, если не будете прилагать к этому усилии. Потребуется произвести «экспедиционный маркетинг», быстро делая подряд много маленьких ставок и надеясь на то, что с одной из них вам повезет.17
Возможности для появлении идей по выпуску новой продукции могут открыться и при обычном ведении бизнеса. Требуется только открытый образ мыслей, желание экспериментировать и способность применить полученные знания для создания продукции. Иной раз то, что начинается как постепенное приближение к улучшению какого-то вида продукции или услуги, может закончиться преобразованием всего бизнеса.
Давайте рассмотрим ситуацию с Vons, сетью продуктовых магазинов на Западном побережье США. Эту историю рассказал профессор Уильям Дэвидсон, который занимался изучением данной компании.
«Они в числе первых стали устанавливать сканеры на контрольно-кассовых аппаратах. Изначально их целью было только снижение затрат на рабочую силу и более эффективный умет товаров. Но они настолько сконцентрировались на ускорении проведения кассовых операций, что начали научать причины их замедления. Одной из них был платеж с выпиской чека, так что я уверен, что компания Vons стала первой сегыо продуктовых магазинов, которая предложила использовать электронную карточку привилегированного покупателя, которую вы просто могли резко провести через считывающее устройа во на кассовой стойке для автоматического подтверждения, В итоге они поняли, что с помощью этой технологии могли бы фиксировать личность своих клиентов и то, что они покупали. Так в Vons стали использовать данные в разных целях, и теперь они главная действующая сила в бизнесе по предоставлению услуг в области информации и прямого маркетинга. Когда карта проходит через устройство, вам предоставляют

специальные скидки, дшот дополнительные очки для получения бесплатных призов, и много чего еще».1[7]
Еще одним источником для появления идей по выпуску новой продукции могут быть сотрудники компании. Эти люди хорошо знают продукцию и часто общаются с клиентами. У них масса информации, которая ждет, чтобы ей дали ход. Тем не менее, как я объясняю в Главе 6, если такая разновидность новаторства должна укорениться, компании потребуется создать правильную организационную среду.
Когда компания больше ориентируется на клиента, это, несомненно, может помочь ей определить новую продукцию и услуги. Но разве этого достаточно? Неужели Sony действительно пришла к выпуску плейеров walkman, сконцентрировав внимание на потребителях? A Yamaha создала электронные пианино в результате более глубокого понимания своих клиентов? И, хотя ответ на оба эти вопроса может быть утвердительным, этот ряд вопросов указывает на другой возможный ист очник появления новой продукции-формирование и укрепление существующих основных способностей и навыков организации.19
Прекрасный пример этого принципа предоставлен компанией ЗМ. Б 1995 году ЗМ продала микрорепликационной продукции на сумму около $1 млрд, начиная с «умных» клеев" до пленки для жидкокристаллических мониторов. Разновидности этой продукции происходят от одной единственной технологии, которая впервые была использована в объективе видеопроектора тридцать лет назад. По словам изобретателя первого образца продукции, изготовленного по технологии микрорепликации, Роджера Аппельдорна, никто и не планировал что-то выпускать: «Мы не садились и не говорили: микрорепликация - это следующее, что нужно делать, и давайте сделаем это. Все было не так. Ситуация развивалась. Потом она достигла критической массы. И вдруг прорвало».20
Использование в качестве рычага ключевой компетенции, конечно, является одним из способов создания новых видов продукции и новых методов конкуренции.
Но этого недостаточно. Чтобы быть успешными в течение продолжительного времени, компаниям необходимо активно использовать свои способности для выработки знаний, которые позволят создать новые конкурентные преимущества. Конкуренция — это игра, которая никогда не кончается; любое преимущество в конце концов
потеряет силу, если фирма не использует каждую имеющуюся возможность для создания новых преимуществ.
Это особенно относится к компаниям, экспериментирующим с диверсификацией, Участвуя п конкурентной борьбе на разных рынках, многоотраслевые фирмы получают доступ к новым знаниям и опыту, которого нет у других компаний. Эффективно используя эти новые знания, они должны будут развить новые ценные качества (активы} и потенциальные возможности быстрее и экономичнее, чем их не прошедшие диверсификацию конкуренты. В этом и есть самая важная и чаще всего незамечаемая польза диверсификации: а именно огромный познавательный опыт и бесценный источник новых знаний. Фирмы, использующие это преимущество, будут применять диверсификацию в качестве трамплина для роста.
Знания, которые фирма накапливает в ходе диверсификации, можно использовать в трех направлениях. Во-первых, для улучшения деятельности фирмы на рынке новой продукции. Например, когда Canon совершила перепрофилирование от фото- к копировальным аппаратам, ее подразделение, которое занималось фототехникой, уже пополнило свою компетенцию знаниями об увеличении эффективности торговой сети, разработке новой продукции, в которой оптика сочеталась с электроникой, и получения большей производительности от больших сборочных линий. Всю совокупность этих знаний можно применить по прямому назначению и в бизнесе по производству и сбыту копировальной техники, в котором процессы совершенствования коммерческой эффективности, ускорения создания продукции и увеличения производительности сборочных линий похожи на те, что используются в бизнесе но выпуску фототехники. В результате в Canon смогли применить свои знания, накопленные в бизнесе по производству фотоаппаратов и камер, для улучшения качества процессов в копировальном бизнесе (и наоборот).
Фирма также может использовать знания, накопленные в ходе диверсификации, для создания новых возможностей на новом рынке быстрее или с более низкими затратами по сравнению со своими конкурентами. Занимаясь копировальным бизнесом, Canon освоила такие новые профессиональные навыки, как построение маркетинга организации, ориентированной на В2В (а не только на индивидуальных покупателей), и знание о разработке и производстве надежных электростатических печатающих устройств. Компания может использовать это знание, чтобы расширить сферу своей деятельности и заняться лазерными принтерами намного быстрее и дешевле, чем фирма, которая попытается диверсифицировать
UCB BKI*IIItIK РЕШЕН ня

бизнес с нуля (именно это теперь и делается). Она также может использовать это знание, чтобы избежать дорогостоящих ошибок, свойственных новичкам, приходящим в совершенно новый для них вид бизнеса.
Наконец, фирма может использовать знание, полученное в ходе диверсификации, получая доход от синхронности действий. При создании мощностей, необходимых для поддержки усилий по проектированию, производству и обслуживанию более технически сложной электроники, требуемой для лазерных принтеров, в Canon также разработали новые компетенции, которые могли бы быть использованы для совершенствования их фотокопировального бизнеса. И в качестве альтернативного варианта, совокупность навыков, выработанных как п фотокопировальном бизнесе, так и в производстве лазерных принтеров, может помочь компании быстро и дешево обрести потенциал, необходимым для достижения успеха на каком-то четвертом рынке: пусть это будут факсимильные аппараты (факсы), где применяется обычная бумага.
Таким образом, имеющая долгосрочную ценность диверсификация в большей степепи состоит не в использовании существующих компетенций, а в том, чтобы позволить корпорации научиться чему-то новому и расширить круг нынешних возможностей более эффективно и быстро по сравнению с конкурентами. В динамичном мире прибыль получат только те фирмы, которые смогут создать для себя новые возможности быстрее и с меньшими затратами, чем конкуренты. Перераспределяя основные компетенции между своими отделениями, корпорация может увеличить скорость и понизить стоимость, и за счет этого накапливать новые возможности. Успешным модификатором будет тот, кто первым осознает важность пользы «обучения» в ходе диверсификации, а потом расставит но местам структурные подразделения и процессы, способствующие такому обучению во всей организации.
Для определения продукции и услуг, которые компания могла бы предлагать потребителям, используются другие тактики. Как только сформирован список возможностей, следующим шагом является выбор правильных. Прежде чем принять решение о предложении нового вида продукции, каждая относящаяся к нему идея должна пройти оценку в соответствии с набором критериев.

Критерии отбора
следует тщательно изучать па предмет Идеи* касающиеся пр              го              0йда              продукции п компании должны
                                                        К“”™„н»м стой,»' и              мы              «ожои
идлть Вопрос: «Сколько он суде?              /              /
И1К.« па.шачпгь?». Сравнительные показатели прибыли (то есть цепа)
И и, ра, о, предлагаемого вида продукции будут определяться не только
-              ....              „,.,.,-тянтельНО              хочет              или              в              чем              нуждается              (и,              следо-
1см, чю погреонгель денствшсл
„ о..ппчтить , но также собственными навыками иакчьно, желает ла это заплатил л;»
1», япчможностями компании. Этот момент очень (паоором компетенции) и возможпи
ча»ло совершенно упускают из вида.
В и юл «с компания яахочет сосредоточиться па «выгодных», высоко-
прибыльных видах продукции. К таким видам относится продукция, MUOPVH. но. peon гель действительно хочет купить и поэтому готов ыш||1 и нее«. большой наценкой. Но помните: эти высокоприбыльные ни п.. про п'мпш являются точно такими же, как и те, которые тоже наверняка ..лхотя! предложить ваши конкуренты. Если все эти компании пред.тла! покупателям одинаковую продукцию, то как долго наценка и прибыли ч| нее будут оставаться высокими?
Понято, чю, принимая решение, какую продукцию предлагать, на.чо виден, не юлько ее существенные характеристики. Следует оценить кж.и амивм и способности и определить, принимая во внимание эти комтченции, ecu. ли у вас преимущество перед конкурентами, когда ны преллл! лею по1 ребигелкgt; какой-то особенный продукт, В итоге под* чоляшен продукцией для вашей компании является та, которую потреби 1 ель дойс г вш ельно хочет купить, и в отношении которой у вас есть иреичп mcc 1 во. Именно сочетание этих двух факторов позволяет зарабо- 1лпgt; кр\ пну к» прибыль на каком-нибудь виде продукции.
\ рдшых компании разный набор компетенций, поэтому хорошая проекция» коюрук) будет предлагать ваш конкурент, может не быть иконой для вас. Ваша задача - определить продукцию, которая позволит м\ предела vвеличигь воздействие ваших уникальных способностей иlt;gt; сравнению ^ конкурентами. Так как с течением времени преимущества уср^нм с и Iv, oie;ivei всегда находиться в поиске новых видов продукции и w и I. чюбм cVMeib предложить их. Если конкурент копирует ваше ирг I ю/ьенпо, вам но нужно обязательно расставаться с этим видом про акции и переключаться на что-то другое: просто надо остаться на «миом vровно .ним конкурентом. Но если вам хочется одержать
И СВ BIH’JIMI- I'HlllEIf НН

верх в этом соперничестве, следует непрерывно выходить на рынок с новыми видами продукции и услуг. Постоянные инновации - единственное решение.
Сомневайтесь в ответах
Так же, как крайне обязательным является постоянное сомнение относительно «правильности» имеющихся клиентов, компании надо непрерывно подвергать сомнению и «правильность» существующей продукции и услуг. Какой-то вид продукции существует, чтобы удовлетворять нужды определенного потребителя. Поэтому компания должна быть начеку из-за меняющихся потребностей, которые могут привести к тому, что ее продукция устареет. «Что мы на самом деле предлагаем клиенту?» - этот вопрос необходимо задавать и отвечать на пего постоянно. Тогда компания может первой обнаружить новые или меняющиеся потребности клиента и первой разработать новые виды продукции для удовлетворения новых потребностей.
Например, стратегическая инновация Canon в копировальной технике могла родиться из наблюдения, что пользователям не нравится стоять в очереди, чтобы сделать копии на центральном аппарате.21 Для удовлетворения этой подразумевающейся потребности в Canon разработали идею о персональном фотокопире, которая привела к развитию внутреннего рынка копировальной техники. Canon сумела создать новый рынок, потому что стала первой, кто заметил перемену в предпочтениях потребителей. Возникает вопрос: «Как в Canon узнали о перемене п потребностях и приоритетах клиентов, и что более важно, как произошел переход от того наблюдения, что людям не нравится стоять в очереди, к разработке персонального копира?»
Все тактические приемы, обозначенные ранее в данном разделе (а именно, что следует подвергать сомнению категоризацию клиентов, подумать о чем-то раньше клиента, использовать «экспедиционный» маркетинг, прилагать больше усилий к разработке продукции, о которой потребитель еще и не думал, и так далее), могут и должны помочь компании определить меняющиеся потребности и представить идеи новой продукции. Но как компании еще улучшить свои преимущества, чтобы творчески подумать о категории что?22
Как и в ситуации с кто, один из способов - поставить под сомнение ментальные модели о то*м, что в действительности предлагается потреби
телям. Другой способ усиления творческого подхода на этом этапе - начать мыслительный процесс от других «точек отсчета». Многие компании, кажется, верят, что выбор клиентов автоматически ведет их к выбору продукции и услуг, которые им нужно предложить. Это может быть так, но с точки зрения стратегического новаторства разумно сначала подумать о что, а уже потом, кого выбрать своей целью. Вместо того, чтобы говорить: «Вот мои клиенты, так что давайте определим, чего они хотят, чтобы я им смог это предложить», попробуйте изменить свою логику таким образом: «Исходя из моих основных навыков, вот та продукция и услуги, которые я хочу предложить; давайте подумаем о том, кто хотел бы их купить».
Резюме Решения о том, кому и что компания будет продавать, являются стратегическими. Они определяют параметры, в пределах которых компания будет заниматься своей деятельностью. Наряду с этим они также определяют территорию, за которую компания не будет сражаться: клиентов, которые не войдут в сферу ее интересов, инвестиции, которые она не будет размещать, конкурентов, на действия которых не будет реагировать. Следовательно, принятие таких решений может быть очень болезненным, и часто им предшествуют внутренние дискуссии, разногласия и политические игры. Но в итоге их необходимо принять, чтобы предотвратить бесцельное и неопределенное расходование ограниченных ресурсов компании. Решения о том, кто и что, включают в себя два момента. Во-первых, творческий подход: «На кого бы я мог ориентироваться, и что бы я мог предложить своим клиентам?». Во-вторых, на что и на кого рассчитывать: «Из всех имеющихся возможностей кого я реально избрал своей целью, и что я на самом деле предлагаю своим клиентам?». Важно не смешивать два этих вопроса. Решения по поводу потребителей или продукции и услуг не отлиты в бронзе. Компании следует постоянно к ним возвращаться. Нельзя упускать возможности, и компания всегда должна быть наготове, чтобы захватить какой-нибудь другой потребительский сектор рынка или
ПСЕ KtiPUME РИШКПНЯ

предложить дополнительный вид продукции (если возникает такая возможность). Но бьгть готовым использовать шанс совсем не означает, что нужно воздерживаться от принятии решений. Скорее это значит, что компания в первую очередь решила, где и на что потратить деньги, внимание руководства и усилия маркетинга, но, тем не менее, она оставляет себе какое-то пространство для проведения экспериментов на периферии. Руководители, которые препятствует принятию таких жестких решений во имя «гибкости», «демократии» или «оппортунизма», слагают с себя одну из главных своих обязанностей. Их компании напоминают корабль без руля и без ветрил, дрейфующий неизвестно куда, а они спорят и оправдывают свое печальное состояние тем, что в океане полно «островов сокровищ», и движение в каком- то одном направлении значило бы, что они пропустят большинство из них. В своем желании не пропустить какой-нибудь «остров сокровищ» они не находят ни одного.


<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Что же это мы продаем нашим клиентам?:

  1.    Что это такое?
  2. Милитаризм: что это такое?
  3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  4. Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  5. Модуль 4.1. ТОВАРЫ НА ЭКРАНЕ: ВЫ ДАЖЕ НЕ ЗНАЕТЕ, ЧТО И ЭТО РЕКЛАМА
  6. 7. Воззрения относительно атмана и того, что принадлежит атману, вечности и уничтожения, несуществования, низкого как высокого, взгляд на то, что не является причиной и путем, как на причину и путь — это и есть пять ложных воззрений.
  7. Четырнадцатое правило Покажите клиенту, что предлагаемый вами товар (услуга) удовлетворяет какую-то из его потребностей
  8. Правомерен ли отказ в предоставлении журналисту информации о кредитном учреждении в связи с тем, что журналист не является его клиентом и не собирается им стать?
  9. Вернемся к «нашим пактам»
  10. Помощь братьям нашим меньшим
  11. Case study: как продать психологию?