Что такое «организационная среда»?


Применяя термин организационная среда,7 я имею в виду четыре основных элемента: Культура компании, которая включает в себя её нормы, ценности, а также бесспорные допущения. Структура компании, которая состоит не только из официальной иерархии, но и из физического устройства компании и ее систем (информации, найма работников, изучения рынка и так далее). Стимул ы, как материальные, так и нематериальные, необходимые для обеспечения хорошей работы. Люди, включая их квалификацию и потенциал.
Именно комбинация этих четырёх элементов создает организационную среду, которая, в свою очередь, оказывает поддержку и содей- ствис стратегии фирмы (см. Пример 6-3). Предположим, вы хотите способствовать реализации инновационной стратегии в своей организации. Каким образом вы могли бы достичь этого?
Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим пример с ЗМ, признанной одной из наиболее передовых компаний в мире. Каким образом, год за годом, в ЗМ добиваются столь высокого уровня инноваций? В соответствии с предложенной в Примере 6-4 схемой, на которой описывается характер культуры, структуры, стимулов и персонала ЗМ, организационная среда была специально и тщательно разработана для содействия инновациям.
Предполагается, что каждый сотрудник ЗМ будет тратить 15% своего времени на работу с индивидуальными несанкционированными проектами до тех пор, пока они связаны с продукцией, выпускаемой компанией. Если у служащего есть подходящая идея, то он может получить для её реализации до $50 ООО. Высшее руководство постоянно поощряет работников экспериментировать с новыми идеями. Служащие говорят, что от них ожидают введения новшеств, которые будут оценены соответст-
пующим образом. Каждому отделу поставлена задача: в любой конкретный год продукция, представленная на рынке не ранее последних пяти лет, юлжна составлять не менее 25% продаж. Под всем :,тим подразумевается понимание того, что неудача допустима, особенно если она ведет к обре- ¦ ению новых знаний. Такая атмосфера особенно притягивает людей, которые предприимчивы по натуре и хотят подвергнуть сомнению :\’1дес1 кующее положение вещей. Это также привлекает в ЗМ ряд лучших /чсимх и инженеров. (Наравне с показателями профессионального роста /ченых, у которых есть возможность сделать карьеру в компании без \lt;шкуренции с менеджерами и на одинаковом уровне с ними.)
Для содействия работе в составе команды и сотрудничества специа- шсгов 1шно| о профиля ЗМ создала систему групп разной специализации !ЛЯ работы над новыми исследовательскими проектами. Каждую группу in иланляе! «чемпион продукта», который песет ответственность за раз- мошку культуры команды. Кроме того, каждая группа «спонсируется» gt;днпм и поп менеджеров, чья работа заключается в обеспечении команды wvpuiMH и защите её от бюрократического вмешательства. Для активи- мции передачи идей и лучших практических наработок среди ученых ЗМ ра решено без официального утверждения свободно перемещаться i одного отдела в другой для поиска проектов. Общая конференция,
1ример 6 В
Организационная среда, поддерживающая стратегию





Структура
ЗМ привлекает грусти слецкзяксто» разного профиля для работы над
исспсд-овательскими проектами. Каждая группа возглавляется «чемпионом продукта*, который иесет ответственность » создание культуры команды.
Один из топ-менеджеров становится *уу*оводящии спонсором*. которой должен обеспечивать команду ресурсами и преодолевать бюрократические прегради.
Отдеды ЗН работают как отдельные компании. Вице-президент отдела обладает такой же ответственностью, как CEO do миосих других компания*. Иерархия в рамках подразделений ПЛОСКЗ».
Ежегодная ярмарка технологии позволяет ученым демонстрировать с»ои последние достижений и обиенимтьсн идеями и югформемигй.
Культура
Политика ЗМ поа*ол*ег работникам тратит* 15% своего времени на разработку про*кто» по собстренкому выбооу- Работчикоз поощряют проявлять инициативу, км даны полномочия принимать решения. Недоча допускается.
Распространяема? культура характеризуется правилом, что ьы должны перецеловать много лягушек, чтобы ыайгх одну древку.
Плоская иерархия Заставляй! людей чувствовать ответственность ад нее. что происходит в их отделах.


Стратегия


Стимулы
8 компании созданы разил/* служебные лестницы для ученых и менеджера Группы, которые успешно внедряют ноау.о продукцию, поощряется.
Дл* новых успешных видов продукции могу7 быть организованы обособгаммь* отделы с собственно А прибылью и отчетами об gt;€ытка«:. Чемпион оригинального продут становится президентом отдела.
ЗМ поставила официальную nnw, чтд 254
Люди
благодаря своим стимулам и культуре ЗМ привлекает ведущих ученых и инженера*.
Компани» может нанимать и удерживать творческих людей С предпринимательской жиякон. Благодаря двойкой служебной лестнице лgt;-чшие ученые иогуг cocyutectaoirdra с лучшими иемеджера^и бе* внутренней конкуренции.

проводимая компанией каждый год за собственный счет, позволяет ученым представлять коллегам свои идеи и обращаться к ним за советом.
Успешная инновация достойно поощряется. Успешные новаторы получают за свою работу не только общественное признание, но и денежные премии, повышение зарплаты, а также продвижение по службе. Если какой-нибудь инновационный проект становится довольно крупным, то его реорганизуют в обособленное подразделение, а чемпион продукта становится главой отдела. Это является мощным стимулом для новаторской деятельности.
Для поддержки и активизации инновационной стратегии ЗМ создала
собственную организационную среду: свою культуру, структуру, сгимулы, а также людей. Тот факт, что ЗМ стала одной из самых инновационных компаний в мире - это не случайность или удача, а продуманный план.
Похожая картина наблюдается в Raychem, корпорации, которая поставляет высокотехнологичную продукцию промышленным заказчикам в таких отраслях, как авиакосмическая, автомобильная, а также телекоммуникации. Подобно ЗМ, Raychem является признанным новатором. Когда у основателя и CEO Raychem Пола Кука спросили о секрете новаторства, он назвал следующие элементы:
о Чтобы быть новаторской компанией, вы должны требовать инноваций.
Вы собираете группу талантливых людей, которые горят желанием делать что-то новое, и погружаете их в среду, в которой инновации приветствуются. Это так просто - и так трудно.
« Самое важное, что делаем мы, это создаем организацию - культуру, прошу прощения за использование этого слова, которая поощряет командную работу, не оставляет тебя равнодушным и доставляет удовольствие, которая стимулирует каждого работать по-другому и лучше, приносит признание и вознаграждает людей, которые отличились.
«» Вы также должны убедиться в том, что в вашей компании самые блестящие люди заняты на ключевых позициях... Убедитесь в том, что эти люди общаются друг с другом, что существует постоянный и интенсивный взаимообмен между всеми этими подразделениями. Они должны работать вместе, общаться, потеть, ругаться и делать все, чтобы извлечь из ключевой технологии каждую возможность для появления продукта.

«> Размер - враг инновации. Вы не можете получить эффективный инновационный результат в организационной среде, состоящей из более чем нескольких сот человек. Вот почему, поскольку мы продолжаем развиваться, мы хотим, чтобы Raychem чувствовала себя и функционировала не как гигантская корпорация, а как ряд небольших групп, каждая из которых имеет свой технический состав, специалистов по маркетингу, инженерный и производственный персонал.
lt;> Инновации случаются в укромных местах, которые не постоянны. Поэтому мы хотим играть с людьми в «музыкальные стулья»[13] и активно использовать работу небольших исследовательских отделов[14] и проектных групп.
« Наиболее важным фактором (который побуждает людей сконцентрироваться на инновациях) является индивидуальное признание, что имеет большее значение, чем зарплата, премии или повышение по службе. Большая часть людей, будь они инженерами, менеджерами или механиками, хотят быть творцами. Они хотят отождествлять успех в своей профессии со своей организацией. Они хотят вносить свой вклад, наделяя общество большим комфортом, делая его лучше, благополучнее и эмоциональнее. И самая большая награда для этих людей - признание того, что они действительно внесли вклад по что- нибудь значительное.8
Обратите внимание, что в своих комментариях Кук указывает как раз на те четыре элемента организационной среды, которые были только что описаны: культура, структура, стимулы и люди. Если новаторство должно осуществиться, то эти составляющие должны способствовать и служить для него поддержкой.
Среди других аспектов стратегии, которые я рассматривал, способ, при помощи которого компоненты системы подходят друг другу, является таким же важным, как и сами компоненты.9 Другими словами, четыре элемента, образующие организационную среду фирмы, для начала

должны соответствовать и служить поддержкой друг другу, а затем быть объединены для формирования системы, обеспечивающей и способствующей стратегии, выбранной фирмой. Таким образом, вызов при создании и реализации всякой стратегии включает в себя не только разработку данных четырех элементов, составляющих организационную среду любой фирмы, но и соединение их в самоактивизирующуюся систему,
Стратегическая неудача обычно происходит либо из-за несоответствия между стратегией и одним или несколькими компонентами организационной среды либо когда эти четыре компонента находя гея в конфликте. Например, общей проблемой является сосуществование иерархической и бюрократической организационной структуры и стратегии» призывающей к быстрой разработке новых продуктов и непрерывному совершенствованию. Другим общим несоответствием является существование стимулов, которые вдохновляют и поощряют поведение, несовместимое со стратегией фирмы. Ещё одним общим типом несоответствия является культура, которая фокусируется на краткосрочном периоде - на соблюдении производственного плана следующего года - в то время как стратегия призывает к долговременным инвестициям и разработке новых технологий или продуктов. В итоге без хорошего соответствии между стратегией фирмы и её организационной средой всё сооружение рухнет, как карточный домик. Совсем плохо, если люди с предпринимательской жилкой работают в бюрократической культуре, где все должно делаться по инструкции, или если существует поощрительная политика, придающая особое значение продвижению по службе при наличии плоской иерархии. Если все эти четыре компонента, составляющие организационную среду фирмы, не будут соответствовать и служить поддержкой друг для друга, инфраструктура, на которой формируется ее стратегия, будет неправильной.
Создание должного соответствия между стратегией и организационной средой фирмы не значит, что она жертвует своей гибкостью. Как я доказывал ранее, фирма должна создавать необходимое соответствие с одновременным развитием необходимой гибкости собственных внутренних систем и процессов. Как этого можно достичь, я описал в Главе 4.
Одно предупреждение. Мой довод в этой главе заключается в том, что после разработки стратегии любая фирма должна создать внутреннюю организационную среду, которая её поддерживает. Часто спорят, что подобное четкое и упорядоченное мышление представляет в ложном
свете процесс, который в действительности является более проблематичным и сложным. С этой точки зрения компания просто не может отказаться от своей существующей культуры, структуры, стимулов и людей для того, чтобы заново создать эти элементы, которые будут затем служить поддержкой для повой стратегии. Ее существующая организационная среда является ограничением, которое необходимо принимать во внимание.
Конечно, определенная доля правды в этом аргументе есть, но идея в том, что при разработке повой стратегии в компании должны принимать в расчет организационную среду. Тогда «новая» стратегия будет отражать происходящее в компании. Например, если компания обнаружит, что какой-то аспект существующей в ней культуры не позволит должным образом реализовать стратегию, которой она надеется следовать, ей необходимо сделать выбор: либо отказаться от идеи изменить стратегию предложенным способом (поскольку его нельзя применить), либо рассмотреть, каким образом можно изменить организационную среду для поддержки новой стратегии. В любом случае компания изучит существующую организационную среду на этапе формулировки стратегии.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Что такое «организационная среда»?:

  1. РАЗДЕЛ 0. У БАРБОСА ЕСТЬ ВОПРОСЫ. Что такое "много" и что такое "мало"?
  2. Что такое «аккредитация»? Зачем она нужна и что дает журналисту?
  3. XI ЧТО ТАКОЕ Я САМ?
  4. Что такое модернизация?
  5. 3.1. Что такое жизнь?
  6. ЧТО ТАКОЕ ЖИЗНЬ?
  7. ЧТО ТАКОЕ ДОБРО?
  8. Что такое новость
  9. 5.2. Что такое добро?
  10. Что же такое Интернет ?
  11. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ?
  12. ЧТО ТАКОЕ АУТИЗМ?
  13. Что такое количество?
  14. Что такое культуроведение?
  15. Что же такое булат?
  16. ЧТО ТАКОЕ АГРЕССИВНОСТЬ?
  17. ЧТО ТАКОЕ ЖИЗНЬ?1
  18. Что такое Восток?
  19. ЧТО ТАКОЕ ЖУРНАЛИСТИКА?