загрузка...

Как накопить стратегические активы и способности


Конкурентное преимущество будет у тех фирм, которые могут накопить стратегические активы и способности быстрее или с меньшими затратами, чем конкуренты. Фирма может сделать это несколькими способам и.
Один из способов - непрерывное обучение.5 Фирма должна не только обучаться, но также сознательно использовать результаты этого процесса для снижения затрат и увеличения скорости, с которой она может накапливать новые стратегические активы. Поэтому развитие структур и процессов, облегчающих и способствующих обучению, с одновременным использованием разных функций и отделов, имеет для фирм решающее значение. Такие внутренние механизмы включают в себя перемещение и наделение ключевых фигур разными функциями, использование бизнес-интеграторов, чья работа заключается в распространении внутри организации лучших практических решений, создание чемпионов- победителей в каждой сфере, относящейся к компетентности, использование бюллетеней или регулярных конференций для сообщения
о              лучших практических наработках, организация компетентных сообществ и развитие культуры обучения.6 Кроме того, как я объясняю в следующей главе, чтобы происходил процесс обучения, фирма должна создать «организационную среду», способствующую этому.
Другой способ накопления стратегических активов - использование компетенций фирмы для более быстрого и дешевого создания новых активов по сравнению с конкурентами. Рассмотрим, как Canon удалось обойти Xerox в бизнесе копировальной техники. Когда в Canon произвели
версификацию и перешли от производства фотоаппаратов к копиро- ьным в подразделении, которое занималось фото- и видеотехникой, г разработали такие компетенции, как знание того, как увеличить фективность дилерской сети, как разработать продукцию, в которой гика сочетается с электроникой, и как получить большую производи- ъность высокообъемных сборочных линий. Все эти знания хорошо родили к бизнесу копиров, В результате в Canon смогли применить шия, накопленные в бизнесе фото- и видеотехники, для улучшения 1ества бизнеса копиров и, таким образом, конкурировать с Xerox равных или даже с более выгодной позиции, хотя опыт Xerox в копирах л больше.
Третий способ формирования стратегических активов и способ- стей состоит п использовании стратегической лестницы.7 Она позво- гг компаниям определить для начала, какие способности им иона до- гея для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефи- т способностей» па маленькие части, на которых сотрудники могут :редоточить свое внимание. Чтобы продемонстрировать, как может зотать стратегическая лестница, я воспользуюсь примером стратегии поп по проникиовению в бизнес копиров.
Как показано на Примере 5-1 (процесс идет по нарастающей, слева право), в начале 1960-х в Canon приняли решение диверсифицироваться перейти от фото- и видеокамер к фотокопировальным аппаратам, ходе этого процесса атаковать Xerox. Сначала в Canon поставили перед бой стратегически амбициозную задачу «захватить» иозиции Xerox (омощыо технологической дифференциации. Разработка такой перспек- вной долгосрочной цели является первым шагом в построении стратеги- ской лестницы.
Отталкиваясь от долгосрочной задачи, в Canon разработали ряд •омежуточных целей. Мыслительный процесс развивался следующим разом: если компания должна выполнить свою долгосрочную цель году, то где ей нужно быть в 1975-м? Ответ был в том, что ей необхо- мо работать на европейском рынке, и эта цель стала отправной точкой. :вою очередь, если она должна быть компанией, полностью действую- гй в Европе к 1975 году, то где ей следует быть в 1970-м? Работать на рын- х всей Азии к 1970 году, и эта задача стала еще одним этапом деятель- gt;сти. Подобным образом, для достижения намеченной на 1970 год цели обходимо было обозначить этап разработки собственной технологии 1965 году.

Стргтепгсеекдя цел[10] Златить позиции Хе/Ас с лсшидо гедыдогичсской дифференциала



Цел»
Прийти и» рынок США



Цель
И течение бизнеса копира*
Цел*
P?)w6ot«3 со6стзе«котgt;
ХОапрОСТ2Г*«еС ко го процесса копмромилд
Мдебседяим спорности Технологи! и н*у«но- »ссз*дся;пяпм:*:lt;»* v опыъю-[11]gt;.стру«то?:кие работа
Предпринятые действия Идчмо лссладоитпииму. и о*струл:гор:ких рэбэг (19W ГОД) Леелелоюин* патентов teox (1*60-19*$) ГХэд^емие ям ценя* на ЯСА 1ехнопогию (1965) Пог/чгми* еАяптолии янценэян натмнолошх) по проилсшс1»у«ч11кхо тонера (19Ь8)
г
Цель
Деятельность ¦ Азии
Н«о(мсо*нные способности РиОВД*J ринка Ияgt;ирн*1gt;оди*« иарг^т««иlt; и произ*олс*веннье нСШнОСТ*
Предпринятые де»Ст*М г.редстая»**и** полелей СРС {1965-1968) Заключение сдыки на
00*0» gt;«ЭО              толсти»
бумаги со Scott Paper (19$В)
- Литусл г прзимодстос «Систсии («дасяца*) н^«сс»ь-с)*лкд* «порото поколения (1972-1974.)
Расииренк*
вЕ*о*gt;*
Необходимые
способности Зианн* ея*те*ского р[12] ы ¦/ XT VflH т ц ной дл w ы»
прс*иводсгееимде
иощноаи
Предпринятые действия Очрыйм прсиз«|ДСт«о челсссернймъа елпврлое 4 Германии (1971) r.pWAM*^ ч $*?*** COMipOMJiVHOfD /С1р^Я:тоа HP помолоти
ле?зсlt;о поколении (1971)


i960              2965              1970              3975              1980

Обратите внимание, что этот процесс обозначения целей идет совсем не так, как обычно. Большинство компаний начинают с текущего момента и формулируют задачи на следующий год или на следующие пять или десять лег. Процесс, который я предлагаю в качестве примера, начинается с конца и идет в обратном направлении к своему началу. Кроме того, каждая цель - это не простое отображение текущей ситуации, а четкий таг, который способствует продвижению фирмы к выполнению долгосрочной задачи.
Разработав целевую лестницу, в Canon смогли заглянуть вперед и подумать о том, в какой последовательности развивать новые навыки и способности. Начиная с 1960-х годов в компании осознали, что для достижения цели, намеченной на 1965 год, придется осуществить серьезные инвестиции в научно-исследовательские и конструкторские работы. Таким образом, основанием для создания первой способности стало изучение технологии и стремление превзойти патенты Xerox. Заглядывая еще дальше вперед, в Canon поняли, что если они собираются достичь цели, намеченной на 1970 год, то придется заняться изучением международного маркетинга.
Поэтому для развития этой способности компания подписала соглашение и основала совместное предприятие со Scot! Paper. А заглянув даже еще дальше в будущее, в Canon поняли, что для достижения цели на 1975 год им потребуется международный производственный опыт. И они его обрели*
Заметьте, что этот процесс заставляет компанию последовательно сосредоточить внимание на требуемых навыках и способностях. Деление конечного требования на ряд последовательных мелких шагов, необходимых для устранения дефицита способностей, делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам, которые могут породить энтузиазм. Последовательность также имеет большое значение, потому что сотрудники могут видеть, что это не отдельные ступени, а часть лестницы, ведущей к намеченной цели.
Несомненно, в этой последовательности есть логика: нам нужно достигнуть X, прежде чем начать движение в сторону У, что означает, что развитие способности А должно предшествовать развитию способности В. Поэтому потребуется сделать и твердо следовать такому точному и попятному всем выбору, как «В этом году мы будем вкладывать средства в развитие способности А, а не В». Отказаться от одного в пользу другого нелегко. Часто компаниям хочется получить и съесть весь ««пирог» целиком - желание, которое ведет к распылению усилий,
век негпмк i'him:unff

когда люди пытаются сделать чуть-чуть здесь и чуть-чуть там. Чтобы решить эту проблему выбора, требуется сильное руководство.
Подумайте, например, о том, что пришлось сказать Яну Карлзоиу, CEO, который полностью изменил скандинавскую авиакомпанию SAS в начале 1980-х:
«Вы должны создать какую-то структуру, в рамках которой могут действовать люди. Мы заяишш,чго наша первоочередная задача-безопасность, на втором месте - пунктуальность, а на третьем - другие виды услуг. Так что» если вы подвергаете риску безопасность полета, обеспечивая вылет рейса но расписанию, значит, вы вышли за рамки своих полномочии. То же самое происходит, когда нм задерживаете вылет из-за toi о, что у вас не хватает двух упаковок млеа для питания пассажиров. Вот что « имею в виду, говоря о структуре. Вы даете ее людям и позволяете действовать в ее рамках... опасно лишь не принимать решений».*
В общем, формирование стратегической лестницы включает три этапа: Разработка общей стратегической цели фирмы. Отталкиваясь от этой долгосрочной цели, следует разработать средне- и краткосрочные задачи, которые необходимо решить на пути к ее достижению. Исходя из настоящего и заглядывая в будущее, установить последовательность навыков и способностей, необходимых для достижения каждой последующей цели, ставшей ступенью стратегической лестницы, а затем произвести инвестиции в развитие этих навыков.
Майкл Хэй и Питер Уильямсон, разработавшие стратегическую лестницу в качестве инструмента управления, предлагают пять принципов максимального увеличения ее эффективности: Стратегическая цель должна быть определена четко, лаконично и в мотивирующих выражениях. Навыки и способности нужно развивать обдуманно и последовательно. Сотрудникам надо объяснить и изложить в деталях точный порядок, в каком будет происходить их развитие. Предстоит непростой выбор, во что вкладывать средства, а во что нет. Необходимо согласовать графики построения разных ступеней стратегической лестницы. Следует выработать и использовать критерии оценки, по которым будут судить о прогрессе в осуществлении инициатив.

В процессе создания навыков и способностей, которые позволят компании прийти к достижению стратегической цели, в ней также должны приготовиться к изменениям окружающей среды, которые могут потребовать смены направления и совсем другого набора необходимых способностей. Как я утверждал в Главе 4, сложность для любой компании заключается в том, что в ней не могут со стопроцентной точностью предсказать, как все будет обстоять в будущем, и поэтому нельзя наверняка знать, какие именно способности необходимо приобрести. Выход из этого затруднительного положения следует искать в развитии портфеля разнообразных способностей. Это увеличит вероятность того, что, как бы не сложилось будущее, в распоряжении фирмы окажется как раз то, ч го нужно. Впрочем, обратите внимание на то, что хоть вероятность везения для фирмы и увеличивается, это решение не исключает риска полностью. Неважно, сколько способностей удастся развить, все равно существует риск оказаться в таком будущем, которое будет настолько разительно отличаться от ваших ожиданий, что, возможно, вы просто и не мо]ли к нему подготовиться. Развитие набора разнообразных способностей также не означает, что руководство не должно иметь мнения относительно того, как сложится ситуация в будущем. Чтобы понять суть,
рассмотрим Пример 5-2.
Для компании, расположенной в самом центре схемы, ситуация в будущем может развиться в любом из направлений, указанных стрелками. Рели она будет развиваться в северо-восточном направлении, то ширебуются способности А и В. С другой стороны, если будет выбрано юю западное направление, необходимы будут способности Ж и 3. И так далее. У фирмы не может быть возможности вкладывать средства во все направления. Следовательно, она должна выбирать.
Как сделать выбор? Руководство должно наилучшим образом оценить, как сложится ситуация в будущем, и основывать решения об инвестициях на своем видении. Оно не обязательно должно иметь абсолютно точное выражение в будущем - оно может включать в себя несколько вариантов развития событий, как показано на схеме с помощью заштрихованной оодааи, На самом деле, руководители говорят: «Мы не знаем наверняка, как сложится будущее, но у нас есть уверенность, что оно будет развиваться r направлениях, которые находятся в пределах заштрихованной области». •*in предполагает, что компания будет вкладывать средства в формирование способностей Л и М. Если в будущем ситуация, действительно, пол\чи1 развитие в соответствии с прогнозами, то фирма будет жить
IH'C HI! |'][ ML' I* Kill К |l HU



Способность

И Т

Способность А

Способность Ж ^ Способность Е



и преуспевать. Если наоборот, то есть шансы, что компания прекратит свое существование. Несомненно, риск ошибиться есть, но нельзя оправдывать им бездействие.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Как накопить стратегические активы и способности:

  1. Часть II Как подготовиться к стратегическим инновациям
  2. Часть I Как создать уникальное стратегическое направление
  3. 8 Поймите, как развивают новые стратегические позиции
  4. ЧАСТЬ ПЕРВАЯ КАК САМА ПРИРОДА УЧИТ НАС АНАЛИЗУ И КАК СОГЛАСНО ЭТОМУ МЕТОДУ ОБЪЯСНЯЮТСЯ ПРОИСХОЖДЕНИЕ И ВОЗНИКНОВЕНИЕ ИДЕЙ И СПОСОБНОСТЕЙ ДУШИ
  5. МОДЕРНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИИ КАЗАХСТАНСКОГО СОЦИУМА Е.У. Байдаров
  6. § 7.3. ТОРГОВЫЙ ОБОРОТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ § 7.3.1. Предприятие как объект права
  7. Глава VIIIОБ УМСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЯХ-ВСЕ ОНИ ЯВЛЯЮТСЯ ПРОИЗВОДНЫМИ ОТ СПОСОБНОСТИ ЧУВСТВОВАТЬ
  8. Учение о врожденных способностях как обоснование свободы и равенства
  9. Телесные повреждения как попытка восстановления способности к индивидуальной любви
  10. Способность к символизации как показатель развития и интеграции «Я» при расстройствах аутистического спектра Д. Г. Климась (Москва)
  11. 1. Сущность обучения как педагогического процесса и его задачи. Понятия: «знание», «умение», «навык», «способности»
  12. Глава IXО РАЗНООБРАЗИИ УМСТВЕННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ — ЭТИ СПОСОБНОСТИ ПОДОБНО НРАВСТВЕННЫМ КАЧЕСТВАМ ЗАВИСЯТ ОТ ФИЗИЧЕСКИХ ПРИЧИН; ЕСТЕСТВЕННЫЕ ОСНОВЫ ОБЩЕСТВЕННОЙ ЖИЗНИ, НРАВСТВЕННОСТИ II ПОЛИТИКИ
  13. Семейные активы
  14. 15.5. Оптимальный портфель при наличии безрискового актива
  15. Модель оценки финансовых активов САРМ
  16. 15.4. Тест на включение новых активов в эффективный портфель
  17. 15.6. Модели оценки финансовых активов