загрузка...

Как обеспечить эмоциональную приверженность стратегии


Любой стратегии, если ей суждено стать успешной, необходима эмоциональная приверженность людей, которые должны воплощать ее в жизнь. Как я вкратце объяснил в Главе 4, эмоциональная приверженность отличается от рациональной. Последняя просто оапачаеч, что люди на интеллектуальном уровне согласились со здравым смыслом, который содержится в том, что вы предлагаете. Но это не значит, что они готовы что-нибудь для этого сделать. Это также не подразумевает, что в их поведении произойдет перемена, и они окажут содействие выполнению тех целей, с которыми согласились. Но если вам удастся обеспечить эмоциональную приверженность людей, они не просто будут выполнять то, что вы предлагаете, они будут делать это увлеченно и с энтузиазмом. Реальная увлеченность и заинтересованность, прилив энергии и гордость - вот физические признаки эмоциональной приверженности сотрудников. Чтобы произошла такая существенная перемена в отношении, люди должны не только принять стратегию и согласиться с ней - они должны проникнуться ею. Но как склонить их на свою сторону?
Обретение эмоциональной приверженности - это процесс, как можно видеть на Примере 5-3, состоящий из четырех этапов. Он очень похож на тот, который был приведен в качестве примера в Главе 4 и касался популяризации грандиозной цели среди сотрудников. Как и следовало предположить, процесс потребует времени, но усилия не пропадут напрасно. Без эмоциональной приверженности даже самые блестящие стратегии обречены на неудачу.
На первом этапе ваша цель заключается в четком и ясном изложении стратегии. Люди не будут восприимчивы к плану действий, если не поймут его суть и причину, зачем все это стоит делачь. На этой ранней стадии не нужно ждать полного согласия со стратегией. Впрочем, если вы его получите - прекрасно. Но если нет - не смертельно. Вам просто нужно объяснить суть стратегии и причины, по которым она была принята. Коммуникативная стадия пройдет более гладко, если сотрудников будут
иск ккг»mi: пттшил

Пример 5-3
Обретение эмоциональной приверженности в отношении стратегии



привлекать к разработке стратегии или если она проста и в ней все четко определено. В конце этого этапа люди должны говорить: «Я знаю и понимаю, какая у нас стратегия».
Цель второго этапа заключается в обеспечении согласия людей следовать этой стратегии. И снова, наиболее вероятно, что люди согласятся с ней, если их по ее поводу консультировали или привлекали к разработке. Точно так же стратегия, скорее всего, завоюет признание, если вы потратите время и приложите усилия, чтобы ее объяснить. Обоснованные аргументы, открытый характер дискуссий и обстановка, которая лреду-

матривает критику и несогласие - все это поможет склонить людей на вою сторону. Использование «союзников» при обсуждении насущных опросов от вашего имени также может помочь. Наравне с этим полезно :риводить такие примеры и факты, которые характеризуют тенденции ia рынке, действия конкурентов, изменение демографической ситуации (тому подобное. Цель этого этапа в том, чтобы люди сказали: «Я согласен выбранной стратегией».
До сих пор все, что было достигнуто, относилось к рациональной при- ;ерженности, которая не обязательно преобразуется и действие. Убедить (юдей не только выразить свое согласие со стратегией, по принять ее \ приступить к ее реализации - это цель третьего этапа. Если люди оглашаются что-то сделать, это совсем не значит, что они будут это делать.
Почему люди часто не делают то, что они согласились сделать? возможно, их согласие не является полностью «искренним», и они дают •го но политическим или другим причинам. Или они хотят действовать, ю не могут, им либо не хватает полномочий, либо обстановка в органи- шции мешает действиям. Это важный вопрос: среда создаст поведение. 1C л и вы хотите, чтобы сотрудники действовали в соответствии с какой- ’о стратегией, следует в первую очередь создать для них подходящую греду. В следующей главе я вернусь к обсуждению этого вопроса.
Способ, с помощью которого люди устанавливают приоритеты, может также служить причиной того, что дело не доводят до конца. Будучи очень занятыми людьми, которым нужно сделать много дел почти одновременно, мы можем просто никогда не взяться за осуществление наших низкоприоритетных задач, даже если и согласились их выполнять. Тогда :пособность найти способы для изменения приоритетов людей - вот то, гго необходимо для реализации стратегии. Фирма может, например, звести изменения в процедуры оценки и вознаграждения. Как говорится: lt;Что измерено, то сделано».
Возможно, также необходимо назначить ответственных за выполнение сонкретных задач. Люди слишком часто прикрываются словом «мы», например, говоря: «Мы это не сделали, потому что.Наделение отдельных людей ответственностью за конкретные задания, результат выполнения которых будет оцениваться, а они, соответственно, получать вознаграждение, является мощным средством, гарантирующим то, что эти задания поднимутся в списке приоритетов ваших сотрудников.
На четвертом, финальном этапе завоевания приверженности вашей стратегии вы отправляетесь, так сказать, за золотом, то есть эмоцио
нальной приверженностью. Окончательным результатом должно стать состояние, когда все в организации самоотверженно и единодушно занимаются реализацией ее стратегии. Такая приверженность будет медленно нарастать, когда компании удастся стимулировать сотрудников с помощью быстрых побед и успехов; когда руководители будут демонст- рироиать словом и делом свою личную приверженность стратегии организации; когда будет создана атмосфера взаимной поддержки, которая позволит людям проявлять инициативу и вносить вклад в осуществление стратегии; когда люди увидят ощутимую выгоду, ставшую результатом реализации стратегии; и когда уже в самом начале после своего внедрения стратегия приведет к быстрым успехам.
Без сомнения, обретение эмоциональной приверженности в отношении стратегии требует времени, усилий и преданности ей самого топ-менеджмента. Нетрудно достичь, но без нее стратегия - какой бы хорошей она ни была в теории - не будет успешной.
Одним из наиболее известных примеров достижения впечатляющей эмоциональной приверженности стратегии является ситуация в Apple Computers в середине 1980-х годов. После первоначального успеха в 1976- годах Apple попала под жестокий натиск со стороны IBM, которая пришла на рынок в 1981 году со своим собственным компьютером IBM PC. В то время аналитики этой отрасли предсказывали, что Apple потерпит поражение и будет вытеснена из бизнеса.
Руководитель Apple Стив Джобс ответил на угрозу формированием отдельной группы для разработки нового компьютера - Macintosh. Группу отделили от остальной части организации Apple и предоставили свободу действий и средства на инновации. Члены команды были тщательно отобраны, и и к ней было позволено присоединиться только темgt; кто верил в развитие продукта, способного изменить представление людей
о              компьютерах. Их заставили почувствовать, что они выполняют великую миссию, смысл которой в изменении мира и спасении всех от «плохой» IBM. Это чувство собственной значимости было подкреплено селекцией набора, вызовом, воплощенным в цели команды, наличием сильного и грозного противника (IBM) и тем фактом, что сам Стив Джобс лично (то есть лидер) проводил большую часть времени, работая с этой группой, а не с остальной частью Apple.
Группу не только разместили в отдельном здании, но ей также предоставили свободу и независимость в проведении экспериментов и испытаний. Ее участников поощряли вести себя, словно они пиратская шайка, существующая вне корпоративной бюрократии. Иерархия
нутри команды была ограниченной, и решения после обсуждения при- имелись коллективно. Создавалось чувство, что «это наше общее дело», роме того, людям было позволено одеваться, как им нравится, и рабо- ать в удобное для них время. Чтобы усилить ощущение того, что они маргиналы», на крыше здания был вывешен пиратский флаг. Когда lacintosh был разработан, имена всех членов команды были написаны а внутренней части каждого компьютера - это был жест, символизиро- авший идею, что в эту работу внес свой вклад каждый участник группы.
Macintosh стали выпускать в 1984 году, и это был грандиозный успех, лагодаря ему компания обрела силы и снова смогла конкурировать с IBM. [ хотя этот пример описывает ситуацию с небольшой группой людей, арактерную тактику, использованную Стивом Джобсом для обретения моциональной приверженности команды, на самом деле, можно приме- ять и к более многочисленным группам и даже целым компаниям :м. Пример 5-4). Согласен, что проще завоевать доверие 50 человек, ежели 5000, но тактика, которая может быть для этого использована, эвершенно такая же. Просто все это потребует больше усилий и времени.
Все эти тактические приемы важны и усиливают друг друга. Тем е менее, наиболее эффективный заключается в том, чтобы заставить аших сотрудников гордиться своей принадлежностью к компании, спытывать гордость за ее принципы или цели, которые в ней стремятся остичь. Если удастся это сделать, увлеченность и эмоциональная оддержка стратегии компании появятся естественным образом.
Резюме
Все, чем фирма занимается в своем бизнесе, должно быть поддержано с помощью необходимых навыков, ресурсов и способностей. Таким образом, чтобы осуществить мероприятия, которые требуются для реализации ее стратегии, фирма сначала должна сформировать необходимые активы и способности.
К активам и способностям, позволяющим обеспечить фирме устойчивое преимущество, относятся те, что являются труднодостижимыми для конкурентов: а именно, они должны быть редкими, не поддаваться копированию и не иметь реальной замены. Фирма должна уделять особое внимание развитию этих стратегических способностей.

Пример 5-4
Apple Computers; тактические приемы для обретения эмоциональной приверженности в отношении стратегии
Заставьте сотрудников гордиться своей принадлежностью к компании с помощью: создания перспективной цели
!              • селективного приема на работу использования символов (например, пиратский флаг) создания вероятного противника (например, IBM) демонстрации важности цели компании на собственном примере
Создайте чувство,
что «это наше общее дело» с помощью: разрешения всем без исключения вносить свой вклад и обсуждать стратегию предоставления полномочий действовать в соответствии со стратегией построения ограниченной иерархии воспитания культуры, имеющей открытый характер и поощряющей взаимную поддержку формирования средств поощрения в команде

Новые способности можно развивать множеством способов. Одни из них заключается в создании стратегической лестницы. Она может помочь компаниям 11002едователыго определить и развить те способности, которые потребуются им для достижения долгосрочных целей.
Стратегия должна иметь эмоциональную приверженность тех людей» что будут заниматься ее реализацией. Недостаточно просто попросить их об этом. Чтобы обрести реальную поддержку, вы должны убедить людей не только принять стратегией) и согласиться с {{ей, но и проникнуться ею.

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Как обеспечить эмоциональную приверженность стратегии:

  1. Эмоционально-психологические состояния и их трансформация в ритуале как энергетическая стратегия поведения
  2. Стратегия развития представляет собой общую схему мыследеятельности, предназначенную для того, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей и приближение к общественному идеалу. Цивилизационная стратегия должна определить перспективы человечества, его идеалы и ценности, дать руководство к действию.
  3. Стратегия развития представляет собой общую схему мыследеятельности, предназначенную для того, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей и приближение к общественному идеалу. Цивилизационная стратегия должна определить перспективы человечества, его идеалы и ценности, дать руководство к действию.
  4. ФИЛОСОФСКОЕ ЗНАНИЕ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ НАУЧНОЙ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ И СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ: МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Яскевич Я. С.
  5. Эмоциональная креативность как новый конструкт
  6. Роль эмоциональной направленности и эмоционального интеллекта в позитивных и негативных феноменах профессиональной деятельности
  7. Эмоциональное обобщение и оценка как механизм генезиса личностных ценностей
  8. Социальный и эмоциональный интеллект в структуре личности врача как субъекта общения
  9. 5. Тезис о заговоре как стратегия христианских контрреволюционеров
  10. Способность обеспечить вовлеченность и партисипацию (соучастие)
  11. 6.3. Обеспечить возможность лучшего выбора в транспортном секторе
  12. ПРЕОДОЛЕНИЕ МЕТАФИЗИЧЕСКОЙ МАРГИНАЛЬНОСТИ КАК СТРАТЕГИЯ ВЫЖИВАНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ПОСТСОВРЕМЕННОСТИ Шахалова О.И.