Когда изменения вне фирмы требуют внутренних перемен


Неважно, насколько гибкой стала организационная среда, наступит день, когда придется фундаментально ее изменить или вообще от нее отказаться. Помните, что организационная среда предназначена для оказания поддержки и содействия стратегии, выбранной компанией. В свою очередь эта стратегия направлена на достижение соответствия между компанией и внешней средой. Если внешняя среда меняется, то необходимо менять и стратегию, соответственно требуя изменения в базисной организационной среде.10 Если менять стратегию без соответствующего изменения в базисной среде, то новая стратегия потерпит неудачу.
Помните People Express? Вся ее организационная среда была создана, чтобы помогать молодой предпринимательской компании в ее стремлении использовать малозатратную стратегию. В фирме была открытая, предпринимательская и ориентированная на командную работу культура. Решения принимались комитетом, и каждый принимал участие в обсуж-
гениях. Структура была чрезвычайно плоской, с минимальной иерархией, 5ез специализации, с частым перемещением и использованием людей ia разных позициях, а также широким самоуправлением. В плане стиму- шрования в фирме придавали особое значение гарантии пожизненной занятости, персональному росту и продаже акций сотрудникам. Люди lt;омпаиии были молоды и честолюбивы, они были тщательно отобраны 13 сотен претендентов.
Данная организационная среда хорошо служила этой молодой, пропитанной предпринимательским духом компании. К 1985 году доход компании вырос с нуля до $1 млрд. На этом этапе уже была нужна организационная среда, которая смогла бы служить поддержкой для корпорации с миллиардным доходом. Не сумев внедрить такую вспомогательную инфраструктуру, People Express к 1986 году обанкротилась.
Неудача компании в изменении организационной среды была хорошо описана в 1986 году, в заметке в Wall Street Journal:
«Деятельность авиакомпании заметно ухудшилась, многие пассажиры оказались в тяжелом положении. На рейсы продастся значительно больше билетов, чем имеется мест, потерянный багаж исчисляется тысячами мест, пассажиры жалуются, что сниженные тарифы неожиданно стали быстро расти, а самолеты хронически опаздывают... Молниеносное увеличение авиакомпании опередило компьютерные системы, системы обработки багажа, а также практически все остальные системы, необходимые для нормальной бесперебойной деятельности. Руководители отрасли также говорят, что быстрый рост обнаруживает недостатки в основных стратегиях People, изъяны, которые вызывают сбои в обслуживании... отрицательное отношение CEO к бюрократии и отстаипание стиля ненавязчивого управления может больше подходить для маленькой, начинающей авиакомпании, чем для компании, переживающей быстрый рост. Как говорит бывший служащий People: «В компании слишком много индейцев и недостаточно вождей, все может окончиться хаосом».11
Оценивая прошлое, нетрудно критиковать People Express за неспособность создать новую организационную среду, которая была так необходима. Однако проблема, с которой сталкиваются такие компании, как People, заключается не просго в признании необходимости изменения, а затем просто в его осуществлении. Проблема состоит в признании необходимости и определении характера новой культуры, структуры, стимулов и людей, которые потребуются; развитии этих новых четырех элементов, а затем в соединении их вместе таким образом, чтобы они вновь
соответствовали и усиливали как друг друга, так и новую стратегию. Конечно, это слишком сложный прием, чтобы с ним просто было справиться. К тому же, с этим еще труднее справиться в течение короткого промежутка времени, который обычно имеется у таких быстрорастущих компаний, как People Express. Тем не менее, это должно произойти. Признание проблем и связанных с ними опасностей не освобождает фирму от необходимости перестраивать свою организационную среду, чтобы она соответствовала и служила поддержкой любой новой стратегии.

Leclerc - вот пример компании, которая сделала неотъемлемой частью своей внутренней организационной среды гибкость, выраженную в приспособляемости к изменениям рынка и собственной стратегии. Организация представляет собой свободное объединение из более чем 500 супермаркетов, расположенных во Франции и других странах Европы. Принятие решений в Leclerc происходит децентрализованно, менеджер каждого магазина имеет полную автономию для соответствующего управления своими делами в своей конкурентной среде. Это позволяет организации рано определять и быстро реагировать на изменения окружающей обстановки. Кроме того, это делает возможным предпринимательство и инновации на местах. Более того, супермаркетом владеет его менеджер, а 25% прибыли каждого магазина ежегодно распределяется среди его работников. Это стимулирует чувство собственности и причастности, которое переходит в привязанность, желание много работать и глубокую преданность организации.
Владельцы супермаркетов укрепляют в Leclerc культуру экспериментирования и заботы. В своих магазинах они постоянно экспериментируют с новыми продуктами и форматами, наряду с этим выделяя не менее одного дня в неделю на «общую пользу», то есть на посещение региональных и национальных собраний, управление региональными складами без дополнительной оплаты и персональным отбором в своих супермаркетах людей, которых они будут «наставлять» таким образом, чтобы те, когда придет время, смогли надлежащим образом основать свои собственные магазины Leclerc.
В общем и целом этот тип внутренней среды характеризуется предпринимательством, чувством сопричастности, работой в команде, а также быстрым и эффективным реагированием. Как было указано в Главе 4* Leclerc достигла всего этого, не принося в жертву преимущества своего размера. Компания разработала несколько механизмов, позволяющих отдельным магазинам извлекать выгоды из крупного масштаба и объема.

Связующим элементом является мощное чувство общей цели, которое :танавливает параметры для работы людей. И хотя каждый супермаркет ндивидуален, существует общая «культура Leclerc», пропитывающая всю рганизацию. Эта культура поддерживает идею, что смысл понятия «мы» Leclerc совершенно отличается от всего остального: в отличие от других омпаиий, «мы» включает в себя понятие судьбы, которая выходит а рамки зарабатывания денег, также «мы» подразумевает под собой ра- оту таким образом, чтобы сочетались индивидуальные ценности и силь- ые качества института семьи. В результате «мы» работаем вместе и поможем друг другу в достижении общих целей, тем самым доказывая миру, то наш способ деятельности является лучшим.
Leclerc разработала организационную среду, помогающую ей достигать соответствия со своей собственной реализуемой на данном этапе страте- ией, одновременно оставаясь гибкой и способной меняться. На свой собый манер каждая организация должна делать то же самое.
Резюме
. Базисная среда организации - это то, что определяет поведение ее сотрудников. Поэтому фирма должна добиться, чтобы её внутренняя среда способствовала желаемому поведению. Это наиболее важно для успешной реализации любой новой стратегии. Организация должна создать обстановку, которая будет поддерживать типы поведения, необходимые для надлежащей реализации новой стратегии,
. Внутренняя среда любой организации состоит из четырех элементов: культуры, структуры, стимулов и людей.
. Серьезным вызовом является объединение этих элементов таким образом, чтобы они поддерживали и усиливали друг друга, одновременно помогая реализации выбранной компанией стратегии.
. Любое изменение на рынке неизбежно влечет за собой изменение в стратегии, и наиболее вероятно, что любое изменение стратегии повлечет за собой какое-нибудь изменение во внутренней организационной среде. Фирма должна хотеть и быть готовой приспосабливаться.
г/о

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Когда изменения вне фирмы требуют внутренних перемен:

  1. ГЛАВА II ОБ ИЗМЕНЕНИИ, ПРОИСХОДЯЩЕМ С ДВИЖЕНИЕМ, КОГДА НОВАЯ СИЛА ПРИБАВЛЯЕТСЯ К ПЕРВОЙ
  2. Когда «умирает» и когда «рождается» жанр?
  3. Глава 8 ИЗМЕНЕНИЕ НЕПРИЕМЛЕМОГО ПОВЕДЕНИЯ ПУТЕМ ИЗМЕНЕНИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ ОБСТАНОВКИ
  4. ГЛАВА 17 ТЕОРИЯ ФИРМЫ
  5. Тема 12. ДОХОДЫ ФИРМЫ
  6. КЛИЕНТСКАЯ БАЗА ФИРМЫ
  7. Статья 451. Изменение и расторжение договора в связи с существенным изменением обстоятельств
  8. 17.4. ТЕХНОЛОГИЯ ФИРМЫ
  9. БЮДЖЕТ ФИРМЫ
  10. РАЗДЕЛ 2. Спрос на ресурс фирмы-монополиста
  11. СТРУКТУРА ФИРМЫ
  12. 28. Когда [объект, который] должен быть оставлен с помощью видения [Истины] страдания, устранен, [но индивид] связан [с ним] посредством остальных универсальных [аффектов], или когда при устраненном [аффекте] первого вида [интенсивности индивид сохраняет с ним связь] благодаря остальным загрязнениям [сознания], имеющим его своей опорой1.
  13. Что следует понимать под изменением срока уплаты налога и сбора и в каких формах может осуществляться такое изменение?
  14. § 194. Солнечные храмы вне Египта
  15. РАЗДЕЛ 1. Равновесие фирмы и отрасли в коротком периоде
  16. ФИЛОСОФИЯ ВНУТРИ И ВНЕ ШКОЛЬНЫХ СТЕП