Компании должны постоянно заниматься поиском новых позиций


Новые стратегические позиции, то есть новые сочетания кто/что/как, появляются постоянно. Изменение условий в отрасли, изменение потребностей и предпочтений потребителя, собственные и ответные шаги конкурентов и способности, развивающиеся в самой компании, дают начало новым возможностям и новым способам ведения игры. Если компания не будет постоянно подвергать сомнению принятые в ней нормы и стиль поведения, она никогда не поймет, что появились другие варианты выбора. Тут выскочат более проворные игроки и возьмут инициативу в спои руки.
Поэтому компания никогда не должна успокаиваться на том, что у нее есть. Продолжая бороться до конца на существующем направлении, она должна постоянно находиться в поиске, чтобы занять новые позиции. Так просто и очевидно, как это может прозвучать, это резко противоречит тому, как большинство компаний конкурируют в своих сферах деятельности. Большинство фирм принимает свою существующую позицию и установленные правила игры как данность и пускает всю энергию на улучшение каждого из них в той же самой старой игре. Обычно это происходит с помощью таких методов, как реструктуризация, реинжиниринг, контроль качества, ценовая политика и дифференциация. Немногие на самом деле пытаются понять, как стать отличными от остальных (см. Пример 1-5). Доказательством этого может служить тот факт,
ЦП? ИСРПЫЕ IT. Ill КПНЯ

что большинство компаний, которые, нарушая правила игры, участвуют в стратегическом новаторстве, являются игроками, занимающими на рынке небольшую нишу или впервые вступающими в него. Стратегического новатора довольно редко можно найти среди крупных, признанных игроков какой-то отрасли - факт, показывающий, как трудно рисковать определенностью ради неизвестности.
Подумайте, например, о том, как в Xerox ответили на вызов, брошенный Canon. Первоначальная реакция состояла в полном игнорировании угрозы, исходившей от Canon. В конце концов, целью Canon был другой потребительский сегмент. Причем, нельзя не отмстить, что этот сегмент представлял собой маленькую нишу на огромном рынке, и поэтому не особо интересовал Xerox. В своих записках в начале 1990-х годов Джон Сили Браун, вице-президент корпорации, признал, что Xerox медленно реагировала на эту ситуацию, потому что недооцени-



Пример 1-5
Стать лучше или стать другим
Играть лучше Сконцентрируйтесь на вашей существующей стратегической позиции. Постарайтесь улучшить эту стратегическую позицию.
Играть по другим правилам Постарайтесь определить новые или невостребованные потребительские сегменты рынка,
на которых следует сосредоточиться (новый кто).
• Постарайтесь определить новые потребности потребителей, кото рые на текущем этапе не удовлетворяются ни одним конкурентом (новое что). Постарайтесь определить новые способы производства, поставки, продажи или дистрибуции продукции или услуг (новая категория клк).



Для достижения успеха компания должна быть способна делать и то и другое!

вала потенциал этой только что созданной ниши: «Мы опоздали с осознанием возможностей рынка для копировальных аппаратов, предназначенных для малых и средних объемов воспроизведения» и конкуренты из Японии, вроде Canon, начали проникать в наш сегмент».1 Также важно признать, что если бы в Xerox приняли ответные шаги в отношении Canon, постаравшись скопировать ее стратегию, то пострадала бы их собственная уникальная позиции. Например, как группа продавцов в Xerox восприняла бы, если бы там вдруг перешли к использованию дилерской сети? Тогда, но целому ряду причин, ответной реакции Xerox ие последовало.
Что сделала Xerox? Сознавая силу своего положения, там постарались достичь роста двумя способами: (1) путем применения четкой стратегии на международной арене, в основном копируя на других географических рынках схему действий, эффективно работавшую в Соединенных Штатах; и (2), делая свою позицию еще более привлекательной, чтобы переманивать клиентов у конкурентов. В Xerox улучшили качество продукции, уменьшили расходы, добавили оборудованию новые характеристики и постарались донести свое превосходство до клиентов с помощью мощной рекламы. Между тем, Canon действовала аналогично в отношении собственного уникального положения, распространяя его на международный рынок и стараясь сделать еще более притягательным, чтобы перетянуть к себе клиентов Xerox.
В обычных обстоятельствах стратегия Xerox должна была бы работать очень эффективно. Приняв решение не портить свою уникальную позицию подражанием Canon, Xerox сконцентрировала усилия на улучшении своих преимуществ. Тем не менее, к сожалению для Xerox, небольшая и неинтересная ниша, которую Canon избрала своей целью на рынке - а именно частные пользователи и предприятия малого и среднего бизнеса - просто взорвалась в 1970-е годы. В начале 1980-х она стала такой же крупной, как и корпоративный рынок.
Тогда же, приступив к выпуску высокоскоростных и высококачественных фотокопировальных аппаратов, Canon начала ориентироваться на крупные корпорации и стала медленно «завоевывать» позицию, принадлежавшую Xerox. Например, когда в 1978 году Canon выпустила модель NP8500, предназначенную для больших объемов копирования, было совершенно ясно, что она стремится на сегмент рынка, занятый моделью Xerox 9200. Кроме того, Сапоп занималась расширением своих каналов дистрибуции, чтобы в их число входили не только дилеры, но и торговые представительства и независимые филиалы по продаже
ИСК НЕРНЫК РН11Ш11ГЛ


оборудования. Таким образом, Canon делала то, чем Xerox занимались с большой неохотой: а именно использованием двух разных стратегических позиций одновременно. Став свидетелем такого поворота событий, Xerox не могла больше позволить себе игнорировать стратегическую позицию Canon.
В начале 1980-х в Xerox решили пойти путем Canon. Компания представила новую продукцию, особенно в части оборудования для небольшого объема копирования, и перестроила структуру торговых операций, чтобы создать организации, специально предназначенные для работы с крупномасштабными клиентами и с предприятиями малого бизнеса. Кроме того. Xerox открыла магазины, в которых продавали в розницу небольшие копировальные аппараты (так же, как и другую продукцию). Компания снова сделала особый упор на уменьшение расходов, улучшение качества продукции, дополнение оборудования новыми техническими характеристиками и достижение лучшей координации и большей интеграции между филиалами.
Такая стратегия была равнозначна лобовой атаке на Canon. Так как Canon уже покусилась на стратегическую позицию Xerox, результатом атаки Xerox должно было стать создание ситуации, в которой оба конкурента одновременно занимали бы обе позиции: свою собственную и своего конкурента. В известном смысле их стратегии стали идентичными, что привело к тому, что потребителям стало крайне трудно выбирать между ними.
В связи с тем, что оба конкурента с примерно похожей продукцией были нацелены на одних и тех же потребителей, единственный способ для любого из них приобрести какое-то преимущество был в том, чтобы попытаться стать лучше соперника. Главным образом за счет стратегий снижения издержек и дифференциации. Не стоит и говорить, что такой тип конкуренции разрушителен и ведет к падению цен. Как и ожидалось, чистая прибыль в 1980-х резко сократилась. Прибыль на собственный (акционерный) капитал в Xerox уменьшилась с 20% в начале 1970-х до 6-8% в середине 1980-х. Подобным образом, прибыль с продаж как Xerox, так и Canon упала с приблизительно 6% в начале 1980-х до менее 3% к концу 1980-х.
Ответные шаги Xerox (и их неудачный результат) не стали сюрпризом. Во многих известнЕ»1х компаниях забывают о том, что успех им принесло принятое когда-то давно решение создать новую уникальную стратегическую позицию. Со временем они увязают в ней. Веря в то, что все возможные позиции уже заняты конкурентами, они переносят свое
внимание на защиту и улучшение существующей позиции. Мало внимания уделяется поиску или обнаружению новых стратегических позиций в отрасли. Однако это как раз то, что требуется - постоянный поиск новых источников преимущества и новых способов игры.
Это тот момент, который не ускользнул от внимания Х.егох и Canon. К началу 1990-х обе компании занимались поиском способов оздоровления бизнеса копировального оборудования. Напряженное соперничество урезало прибыль Canon до минимальных 1,8% в 1992 году, тогда как в Xerox в том же году дефицит составил $1 млрд. Кроме того, руководство обеих компаний преследовал страх, что может появиться какой-то еще неизвестный конкурент и нарушить то, что уже стало признанными правилами игры. Уж лучше быть первым, кто сумеет обнаружить новую позицию.
В Canon, конечно же, думают подобным образом. В соответствии с отчетом, опубликованным в журнале Fortune в начале 1998-го: «Сегодня в штаб-квартире Canon царит неуверенность и беспокойство. Всех терзает тревога, что Canon необходимо перейти к производству оборудования, относящегося к какой-то новой технологической категории. Страшит то, что некоторую часть выпускаемой сегодня продукции Canon вдруг может постичь участь электрической пишущей машинки». Далее тот же автор пишет: «В Canon приняли на вооружение двойную стратегию. Компания будет поддерживать прибыльность своего основного бизнеса путем издержек, повышения эффективности поставщиков и ускорения разработки продуктов. В то же время Canon необходимо перебираться в цифровой век. Для этого в компании планируют создавать союзы с фирмами, которые знают мир компьютеров и сетей лучше, чем Canon».s
В Canon заняты поиском новой стратегической позиции в бизнесе копировальной техники или даже в совершенно другом бизнесе. На данном этапе нельзя сказать, будет ли этот поиск успешным. Но ясно, что в Canon осознали, что одних попыток улучшить нынешнее пололсеиие недостаточно - компания должна найти и освоить новое. То же касается и Xerox.
век ИКРНЫК гкшкпня

В известных компаниях туго с новаторами
Из отрасли в отрасль ведущие компании становятся профессионалами, играя в игры по повышению эффективности, и они не испытывают серьезных трудностей, срывая планы конкурентов, играющих ло тем же правилам. Однако создается впечатление, что чем лучше они играют в выбранную игру, тем труднее им придумать или играть во что-то иное, и тем легче они становятся жертвой какого- нибудь выскочки, который атакует их, изменив правила.
Так, у Xerox было немного проблем по защите своего положения на рынке от таких сильных конкурентов, как IBiM и Kodak, но она проиграла Canon, малоизвестному производителю фотоаппаратуры из Японии. Caterpillar Tractor Со. достойно отвечала на вызовы со стороны хорошо известных конкурентов, таких как International Harvester, John Deere и 1.1. Case, однако уступила значительную часть рынка еще одной сравнительно неизвестной японской компании - Komatsu. Телекомпания CBS смогла противостоять натиску АБС и NBC, тем не менее, ее обошла только что созданная CNN. В то время как Natwest Bank в Великобритании эффективно конкурировал со своими основными соперниками - Barclays и Lloyds, он фактически оказался беззащитным против тактики, примененной новичком в отрасли, банком First Direct. По-видимому, Hertz не составляет особого труда отбиваться от таких мощных конкурентов, как Avis и National, однако она несет потери на рынке от новичка - Enterprise. American Airlines в состоянии выстоять против сильных глобальных конкурентов: British Airways и United, но, кажется, не имеет сил, чтобы дать отпор Southwest Airlines.
Существует множество причин, почему известные компании испытывают трудности с тем, чтобы стать новаторами стратегии (см. Пример 1 -6). По сравнению с компаниями, впервые вступающими в отрасль, или участниками, занимающими на рынке свои ниши, лидеры отягощены структурной и культурной инерцией, внутренней политикой, самодовольством, страхом каннибализации существующей продукции, страхом разрушить существующие компетенции, удовлетворенностью status quo и общим отсутствием побудительных мотивов, и поэтому не могут отказаться от определенного настоящего ради неясного будущего. К тому же, так как лидеров в отрасли меньше, чем потенциальных компаний, впервые туда вступающих, шансы на то, что новатор появится из категории лидеров, несомненно, невелики.

Пример 1-6
Препятствия на пути стратегических инноваций Зачем менять или рисковать тем, что у меня есть?
У меня уже есть признанная стратегическая позиция, которая помогает сохранить компанию прибыльной я растущей. Зачем искать что-то еще» особенно если новое стратегическое направление» которое я обнаружу, разрушит мою существующую позицию? Если менять, то на что?
Даже если бы я хотел создать новую стратегическую позицию, я бы не знал, какой она должна быть. Мы все «ослеплены» своими прочно укорешжши- мися стереотипами и «священными коровами». Как научиться видеть то, что за ними? Принесут ли они успех?
Даже если я увижу где-то там новую стратегическую позицию, как узнать, что она будет развиваться и принесет успех? Что, если я выберу и схвачусь за нее, а она окажется неудачной? Могу ли я справиться и с тем, и с другим?
Даже если я выберу и схвачусь за новую стратегическую позицию, насколько я могу быть уверен в том, что мои работники (которые обладают особыми правами и интересами в сохранении существующего положения вещей) последуют за мной? Смогу ли я управлять двумя стратегическими позициями одновременно, или придется расстаться со старой ради новой?
И если я смогу использовать обе позиции, как я смогу организовать их одновременное применение?
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Компании должны постоянно заниматься поиском новых позиций:

  1. Новые позиции появляются постоянно
  2. постоянный поиск
  3. Поиск новых возможностей
  4. В ПОИСКАХ НОВЫХ НАЗВАНИЙ ДЛЯ КАПИТАЛИЗМА
  5. 3. ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ: ПОИСК НОВЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ И ВОСПИТАТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  6. Лишение права занимать определенные должности или заниматься определенной деятельностью
  7. Тимошенко Г.В., Леоненко Е.А.. Детство на 100%. Что должны и не должны делать родители, чтобы их ребенок вырос счастливым человеком, 2008
  8. КАК ЕЮ ЗАНИМАТЬСЯ?14
  9. ОБЪЕДИНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ СБОРОМ НОВОСТЕЙ
  10. ЧТО ВАЖНО ПОМНИТЬ, КОГДА ЗАНИМАЕШЬСЯ С ОСОБЫМ РЕБЕНКОМ
  11. Глава 7 РАЗГОВОР С ХАРМИДОМ О НЕОБХОДИМОСТИ ЗАНИМАТЬСЯ ОБЩЕСТВЕННЫМИ ДЕЛАМИ 1
  12. Правило 4 Не распыляйтесь, занимайтесь в данный момент только одним делом
  13. Постоянные рубрики
  14. Постоянные рекламные лозунги
  15. Постоянно доступные конструкты
  16. Постоянный спутник милитаризации
  17. ПОСТОЯННАЯ ДЕЙСТВЕННОСТЬ РИТУАЛЬНЫХ СИМВОЛОВ
  18. Глава XI АБСОЛЮТНАЯ МОНАРХИЯ И ПОСТОЯННЫЕ АРМИИ
  19. Акмеологические проблемы использования социально- психологических резервов в профессиональной самореализации работников, занимающихся юридическим трудом А. Ф. Федоров (Ковров)
  20. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАЗВИТИЕ ПОСТОЯННОЙ МЕРЗЛОТЫ