Кто наш клиент?


В идеале компания хочет продать свою продукцию каждому - и чем больше, тем лучше! К сожалению, она ire может продавать всем. Если бы это было не так, то каждая компания была бы глобальной и пыталась продать свои товары всем на свете.
Предполагая, что компания не располагает неограниченными средствами (деньги, управленческое время и т. п.), в ней должны решить, на каком направлении сосредоточить те ограниченные ресурсы, которые у нее имеются. Допускается, что всегда есть потенциально выгодные клиенты и новые возможности, которые надо искать. Потребность сосредоточиться только на некоторых, возможно, не назовешь очень удачной, но она необходима. Если компания не решается сделать четкий выбор, потому что ее клиенты просто слишком хороши, чтобы от них отказаться, или потому что она хочет оставаться «гибкой», сохраняя все

свои варианты выбора «открытыми», она будет следовать несфокусированной стратегии, ведущей к потере ценных ресурсов. В попытке завладеть всем компания, вероятно, останется с пустыми руками.
Я использую термин клиент во всех его разновидностях* Для некоторых компаний клиентами являются такие люди, как вы и я. Так, IKEA, торгующая мебелью и предметами домашнего обихода, продает их непосредственно и вам, и мне. Для других компаний клиентами являются корпорации - например, Intel продает свои процессоры Compaq, Dell, IBM и другим производителям компьютерной техники. А еще для каких-то компаний потребителями являются отдельные отрасли (или даже страны) - такgt; продукция Honeywell выпускается для автомобильной, нефтяной и аэрокосмической промышленности (ие говоря
о              других). Но не имеет значения, кто ваш клиент, идея в том, что необходимо выбирать его стратегически.
Чтобы принять решение, на каких клиентах сосредоточить свое внимание, компании необходимо рассмотреть два вопроса (см. Пример 3-1):
К Кого считать потенциальными клиентами, которым она могла бы продавать свою продукцию? Определить эту вселенную - творческий процесс. Здесь берет начало большинство достилсений в стратегии. Однако легко задержаться и не получить возможный выигрыш из-за предвзятых мнений и стереотипов. Если вы не пожелаете поставить под сомнение имеющийся «пакет» ответов на вопрос, кто же в действительности ваш клиент?, есть шанс, что вы придете к тем же самым потребительским сегментам рынка, обслуживанием которых вы (и все ваши конкуренты) до сих пор занимались. Кого выбрать целью среди этих потенциальных клиентов? Чтобы установить это, необходимо разработать ряд критериев для оценки всех возможных клиентов и затем решить, кто из них является «правильными» для вашей компании.
Процесс мышления, используемый для решения данных вопросов, не прямолинейный (и он не должен быть таковым). Можно начать с поиска ответа на первый вопрос, а затем перейти ко второму. Можно начать с разработки критериев, с помощью которых вы будете оценивать потенциальных клиентов, а затем использовать эти критерии для определения их наиболее привлекательной категории. Вы можете сделать это, задав
пев 1IKPJ1WI; I1 к in к 11 нм



Например» брокерская фирма Edward /ones сделала очень четкий выбор, на каких клиентов ориентироваться. Фирма предпочитает работать с индивидуальными, а не с институциональными вкладчиками и стремится ориентироваться на частных лиц, проживающих в определенных «коммунах». На первых порах фирма нацеливалась на индивидуальных клиентов, проживавших в маленьких городках па Среднем Западе. И даже сейчас, когда фирма расширяет свой бизнес за счет больших городов, ее внимание все еще сосредоточено на отдельных районах, где присутствует «дух коммуны». Управляющий директор Джон Бахманн говорит прямо: «Меня не интересует Ныо-Йорк. Мне интересен Гринвич. Я не заинтересован в Лондоне - как я могу объять необъятное? Меня интересуют Челси и Фулхэм...».
Похожим образом, в небольшом датском банке Lan amp; Spar сделали точный и ясный выбор относительно того, па каких клиентах сфокусироваться, учитывая при этом и целевую группу и географию. В 1989 году банк обратился к своим корпоративным клиентам (чьи депозиты составляли 25°/о) со специфической просьбой забрать деньги и открыть счета у его конкурентов. CEO Питер Шу объясняет: «Я просто написал письма всем нашим корпоративным клиентам и попросил их перевести свои счета в другие банки». Вместо этого в Lan amp; Spar решили в качесгве целевой группы ориентироваться на высококвалифицированных работников (белых воротничков), хотя они составляли всего 20% работающего населения Дании. Естественно, это решение привело к резкому уменьшению принадлежавшей компании рыночной доли, но по прошествии года от новых клиентов, желающих открыть счета в Lan amp; Spar, уже не было отбоя. К 1991 году Lan amp; Spar оказался самым прибыльным банком в Дании. Сегодня он остается одним из самых преуспевающих, и его доля на рынке с момента переориентации на другую группу клиентов увеличилась в четыре раза. Банк несколько раз отвергал предложения заняться экспортом своей формулы успеха в другие скандинавские страны. Шу говорит, что банк «по крайней мере, в течение какого-то времени сконцентрируется на датском рынке и постарается избежать соблазна заняться деятельностью в других странах». Шу верит в то, что существует еще достаточно возможностей, которые надо использовать в Дании, и банку Lan amp; Spar пока нет необходимости изыскивать их в других странах.
Рассмотрим также ситуацию с расположенной в Чикаго группой консалтинговых компаний Hewitt Associates. По словам CEO Дейла Гиффорда:

«Четыре года назад мы обнаружили, что на долю 400 наших клиентов (из 3000) приходилось примерно 60% от общего числа наших операций и даже существенно ббяыиая доля полученной нами прибыли. Тогда мы решили уделить этой категории успешных клиентов гораздо больше внимания. Значительная чаегь наших дополнительных инвестиций направляется этим клиентам, так что мы теперь лучше понимаем, что им действительно нужно, и уделяем им больше времени, развивая еще более крепкие партнерские отношения. Что же касается остальных клиентов, мы все еще продолжаем обслуживать большинство из них, но не тратим на них ни дополнительного времени, ни ресурсов. Мы не пытаемся навязать им новые дополнительные услуги. В результате эта категория менее важных клиентов совершенно не увеличивается, а целевая группа приносит сейчас 80% доходов и стремительно растет. Это вариант жесткой дисциплины, особенно в сфере предоставления дополнительных услуг, где очень много возможностей, но мы не можем гнаться за всеми. Необходимо быть избирательным».
Определение потенциальных клиентов требует творческого подхода. Любую потребительскую базу можно поделить на почти бесконечное число сегментов в зависимости от того, насколько открыто и творчески компания подходит к выполнению задачи. Стоит подумать о сегментации в целях «ресегментирования» уже сложившейся потребительской базы, чтобы обнаружить новые сегменты, о которых пока еще никто не задумывался. Тогда компания может целенаправленно стремиться к выполнению своих обязательств, чтобы обслуживать эти потребительские секторы лучше, чем ее конкуренты.
Примером такого творческого ресегментирования рынка может служить когда-то малоизвестная Enterprise Rent-A-Car. Сегодня Enterprise является крупнейшей фирмой по прокату автомобилей в Соединенных Штатах. Она достигла такого положения, воспользовавшись стратегией, в которой внимание было сосредоточено не на традиционном потребительском секторе рынка (людях, которые берут машины напрокат в аэропортах), а на клиентах, которые арендуют автомобили в любом месте (где бы они им ни понадобились). В итоге Enterprise разместила 2400 офисов в непосредственной близости (15 минутах езды) от мест проживания 70% американского населения, и предоставляет автомобиль клиенту непосредственно возле его дома без увеличения цены.
Другим примером творческого сегментирования можно считать Dell. Продавая свою продукцию на рынке домашних персональных компьютеров, компания не хотела привлекать в качестве своих клиентов тех покупателей, которые делали это впервые, так как обычно им требуется

техническая поддержка и сервис, а и то, и другое дорого. Вместо этого компания выбрала своей целью людей с опытом, которым требовалось минимальное обслуживание, и кто был склонен использовать помощь специалистов в компьютерных отделах по месту своей работы. Как Dell удалось привлечь этот тип клиента? Очень просто: установив цены на более простое оборудование выше, чем основные конкуренты, например Gateway, а цены на более совершенные компьютеры ниже, чем в Gateway. Таким образом, те, кто покупал в первый раз и хотел купить модели попроще, отдавали предпочтение более дешевой продукции Gateway, а пользователи с опытом, которые покупали более технически продвинутые машины, приходили за оборудованием Dell, потому что оно было дешевле, чем у Gateway.
Творческое сегментирование существующей потребительской базы относится к тем видам деятельности, о которых все много говорят, но очень немногим компаниям хватает смелости с ним экспериментировать. Тем не менее, многочисленные примеры наводят на мысль, что самые быстрорастущие компании в любой отрасли деятельности - те, кто «натыкается» на неосвоенные сегменты. Оглядываясь назад, легко распознать быстрорастущий потребительский сектор. К сожалению, к этому времени конкуренты тоже будут знать о нем и ринутся на его захват. Если у вас есть желание первым заметить новый сектор, придется отказаться от предвзятых мнений о том, кто же является вашим клиентом, и поэкспериментировать с новыми сегментами.
Как компания может творчески подойти к определению потенциальных клиентов? Один способ - поставить под сомнение существующие ментальные модели, касающиеся вопроса, кто является клиентом. Для этого необходимо не концентрироваться только на продукции или услугах, которые вы продаете, а установить функциональность продукции. Нужно задать вопрос; «Какие потребности клиента удовлетворяет наша продукция?», а потом подумать о потребителях, которых вы сейчас не обслуживаете, но имеющих схожие запросы.5
Другой способ мыслить более творчески на этом этапе - это начать использовать иные «точки отсчета». Часто представление компании о том, что существуют какие-то потенциальные клиенты, жестко ограничено текущим ассортиментом продукции. Многие думают примерно так: «Мы производим продукцию ABC. Кто бы мог здесь стать заказчиком именно этой нашей продукции?». Вы можете начать думать в этом направлении, но есть и другие пути. Например, после разработки критериев отбора

правильных клиентов» можно использовать их для идентификации всех людей или компаний» которых вы хотите включить в число своих клиентов. Тогда спросите себя: «Согласно нашим критериям, клиент XYZ является как раз тем типом клиента» который нам нужен. Что нам сделать» чтобы привлечь его?» (эта мысль затрагивается в Примере 3-1).
Аналогично решение о том, кто является вашим клиентом» не может быть принято независимо отрешения, что вы продаете. Как уже упоминалось, мыслительный процесс, заключавшийся в ответах на вопросы кто? и что?, не является и tie должен быть прямолинейным. Иногда нужно рассуждать примерно так: «51 решил ориентироваться на XYZ в качестве клиентов. Теперь нужно узнать, что хотят XYZ, чтобы я мог им ото предложить». В другой раз можно подумать вот так: «Я решил предложить на рынке продукцию (или услуги) ЛВС. Кто здесь будет подходящим потребителем этой продукции?». Стратегическое новаторство имеет место тогда, когда вы можете переключиться с одного образа мышления на другой. Именно эта способность к перемене курса позволяет избежать предвзятых мнений о вашем клиенте, продукции или услуге, высвобождая силы для активного и творческого мышления.
Определяя критерии отбора: в первую очередь будьте собой
Такое творческое ресегментировамие рынка является материалом стратегического новаторства, и мы вернемся к нему в Главе 8. Но сначала следует рассмотреть, какие критерии использовать при решении, правильный или неправильный это клиент для компании.
Одним из видов продукции Honeywell являются системы управления и контроля центрального отопления и кондиционирования гостиниц. В идеале в компании хотели бы, чтобы каждая гостиница в мире покупала их системы управления. Однако Honeywell не может себе позволить предлагать свою продукцию каждой и всякой гостинице в мире. Число продавцов ограничено, и они ограничены бюджетом и временем. Поэтому Honeywell необходимо решить» какие гостиницы их специалистам по продажам следует посетить, а какие нет. Как компания может определить, какие гостиницы заслуживают, чтобы тратить на них время и усилия?
Большинство компаний не имеет четкого набора критериев для выбора своих клиентов. Но даже те немногие, у кого он есть» стремятся использовать те критерии, которые описывают внутренние характеристики

клиента. Например, они предпочитают клиентов, которые приносят прибыль, вовремя платят, растут, придерживаются деловой этики, хотят платить цену выше номинала, лояльны, относятся к крупному бизнесу, имеют хорошую репутацию и т. д. Возникает вопрос: «А кто не хочет, чтобы у него были такие клиенты?». Представьте, что вы и ваши конкуренты - все вместе хотите заполучить этих желанных клиентов; и как долго, но вашему мнению, они останутся в этой категории? Они наверняка начнут играть с вами против ваших конкурентов, а это в итоге приведет к снижению ваших цен.
Тогда ясно, что процесс принятия решения, подходит ли клиент вашей компании, включает в себя учет не только внутренних характеристик клиента. Вы должны также оценить собственную уникальную систему активов и возможностей и решить, учитывая эти особенные компетенции, можете ли вы сделать больше для выбранного вами клиента, чем конкуренты. В итоге «хорошим» клиентом является топи кто ценит то, что может предложить только ваша компания. Если клиент ценит то, что вы предлагаете, и если никто из конкурентов не может сделать такое же хорошее предложение, то этот клиент будет лояльным, желающим платить сверх номинала, вовремя и т. д.
Так как у разных компаний разные ключевые компетенции, то клиент, который может быть хорош для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. В этом смысле процесс определения «хорошего» клиента очень похож на определение того, каким бизнесом вы занимаетесь, что уже обсуждалось в Главе 2, - то есть не существует правильного или неправильного способа определения хорошего клиента. В общем цель этого вопроса в том, чтобы найти специфическую формулировку (узкую или широкую), которая позволит максимально увеличить эффект воздействия ваших возможностей и способностей по сравнению с конкурентами. Суть в том, чтобы найти клиента, чьи потребности соответствуют вашим индивидуальным возможностям и способностям. Это именно то соответствие, которое дает вам преимущество перед конкурентами, и именно оно определяет, станет ли выбранный клиент выгодным. То есть правильный способ определения хорошего клиента заключается в том, чтобы найти формулировку, которая подходит вам лучше, чем вашим конкурентам. Вот почему так важно творчески подходить к процессу деления потребительской базы на сегменты.
Тогда, принимая во внимание все, что мы только что обсудили, какие гостиницы должна избрать своей целью Honeywell? Если бы нам довелось

спросить в Honeywell, что они считают уникальной способностью компании, скорее всего нам бы указали на их технологическое ноу-хау, которое приложимо к высококачественным системам управления и контроля. Б Honeywell могли бы гордо заявить: «Если наши системы контроля достаточно хороши для космического корабля (а ото так), они также должны быть достаточно хороши и для вашей гостиницы!». Теперь встает вопрос: «Какие гостиницы по-настоящему оцепят оборудование, представляющее собой высококачественные системы управления центральным отоплением, которые позволят поддерживать комфортную и постоянную температуру в номерах?». Наиболее вероятным ответом будут гостиницы, которые считают предложение такого рода комфор та для своих клиентов главным элементом своего сервиса, то есть пятизвездочные отели. Следовательно, Honeywell нужно начать продавать продукцию гостиницам этого тина. Если у компании будет в наличии больше средств, то ее целью могли бы стать и отели из категории четырех и трех звезд.
Воспользуйтесь критериями отбора: избегайте обычных ошибок
Составив список критериев отбора клиентов, вы должны решить, как им воспользоваться (см. Пример 3-2). В первую очередь следует оцепить существующую потребительскую базу и разделить клиентов на тех, которые вам подходят, и которые кет. Затем, по возможности, прекратить продавать или, по крайней мере, ориентировать свои продажи на наименее выгодных клиентов. Нели вследствие этого они решат уйти, тем лучше. Кроме того, вы, возможно, захотите более настойчиво заняться теми клиентами, которых отнесли в разряд «правильных». Во-вторых, следует использовать критерии для установления потенциальных клиентов, которые соответствуют определению вашей компании и относятся к категории «правильных». Эти клиенты могут впоследствии стать объектом концентрации усилий компании в маркетинге и продажах.
А что делать, если потребитель, на которого вы не были сориентированы, самостоятельно выходит на вашу компанию? Следует ли торговать с этим заказчиком? Ответ в данном случае: «Это зависит от...». Если клиент удовлетворяет критериям отбора, то нет никаких препятствий работе с ним. Здесь важно то, что вы не «расходуете» ограниченные ресурсы компании на клиента, так как вы не занимались им в процессе стратегического отбора.

.г пп^ппо читают клиентов, которые приносят клиента. Например» 01              придерживаются              деловой этики, хотят
прибыль, вовремя платлт, ‘ лояльнм» относятся к крупному бизнесу, ¦ui.wiui. цену выше нош’^. д Возникает вопрос: «А кто не хочет,
имеют хорошую реиута              ?уgt; Представьте, что вы и ваши копку-
чюбм v нею были такие клиен
‘              _ v#YrilTC ™пол учить этих желанных клиентов; и как
ренты - все вместе хотите заии.» у пгтанутся в отои категории? Они наверняка
жил о, но вашему мнению» они оста» у              к              ь
¦ пмтчтп пяших конкурентов, а это в htoi е приведет начну г шрать с вами против вашлл / г              г
к снижению ваших цен.
•I о, U ясно 410 процесс принятия решения, подходи г ли клиент вашей
компании, нключаег в себя учет не только внутренних характеристик нлисиа. Вы должны также оценить собственную уникальную систему актинон н возможностей и решить, учитывая эти особенные компетенции, мо/Kcie ли вы сделать больше для выбранного вами клиента, чем конкурс!! гм 1! moi е «хорошим» клиентом является тот, кто ценит то, что чожет предложить только ваша компания. Если клиент ценит то, что вы преллаыете, и если никто из конкурентов не может сделать такое же хорошее предложение, то этот клиент будет лояльным, желающим платить
сверх номинала, вовремя и т. д.
) а к как у равных компаний разные ключевые компетенции, то клиент,
коюрыи можсI быть хорош для одной компании, не обязательно будет кривым для другой. В этом смысле процесс определения «хорошего» клиента очень похож на определение того, каким бизнесом вы занимаешь, что уже обсуждалось в Главе 2, - то есть не существует правильно! о и ш неправильного способа определения хорошего клиента. В общем ноль пою вопроса в том, чтобы найти специфическую формулировку {v чкуш или широкую), которая позволит максимально увеличить эффект во действия ваших возможностей и способностей но сравнению конкурентами. Суть в том, чтобы найти клиента, чьи потребности «.оотчогнукп вашим индивидуальным возможностям и способностям. -Но именно го соответствие, которое дает вам преимущество перед конкурсными, и именно оно определяет, станет ли выбранный клиент выгодным. То есть правильный способ определения хорошего клиента июючаекя в том, чтобы найти формулировку, которая подходит вам ivMiue, чем вашим конкурентам. Вот почему так важно творчески нод\lt;’4нгь к процессу деления потребительской базы на сегменты.
loi ia, принимая во внимание все, что мы только что обсудили, какие *оч инииы должна избрать своей целью Honeywell? Если бы нам довелось
ВСЕ ПЕР IIМБ РКНПШНЯ

спросить в Honeywell, что они считают уникальной способностью компании, скорее всего нам бы указали на их технологическое ноу-хау, которое приложимо к высококачественным системам управления и контроля. В Honeywell могли бы гордо заявить: «Если наши системы контроля достаточно хороши для космического корабля (а это так), они также должны быть достаточно хороши и для вашей гостиницы!». Теперь встает попрос: «Какие гостиницы по-настоящему оценят оборудование, представляющее собой высококачественные системы управления центральным отоплением, которые позволят поддерживать комфортную и постоянную юмнературу в номерах?». Наиболее вероятным ответом будут гостиницы, которые считают предложение такого рода комфорта для своих клиентов шавным элементом своего сервиса» то есть пятизвездочные отели. Следовательно, Honeywell нужно начать продавать продукцию гостиницам лого тина. Если у компании будет в наличии больше средств, то ее целью могли бы стать и отели из категории четырех и трех звезд.
Воспользуйтесь критериями отбора: избегайте обычных ошибок
Составив список критериев отбора клиентов, вы должны решить, как им воспользоваться (см. Пример 3-2). В первую очередь следует оценить существующую потребительскую базу и разделить клиентов па тех, которые вам подходят, и которые нет. Затем, по возможности, прекратить продавать или, по крайней мере, ориентировать свои продажи па наименее выгодных клиентов. Если вследствие этого они решат уйти, тем лучше. Кроме того, вы, возможно, захотите более настойчиво заняться теми клиентами, которых отнесли в разряд «правильных». Во-вторых, следует использовать критерии для установления потенциальных клиентов, которые соответствуют определению вашей компании и относятся к категории «правильных».
Эти клиенты могут впоследствии стать объектом концентрации усилий компании в маркетинге и продажах.
А что делать, если потребитель, на которого вы не были сориентированы, самостоятельно выходит на вашу компанию? Следует ли торговать с этим заказчиком? Ответ в данном случае: «Это зависит от...». Если клиент удовлетворяет критериям отбора, то нет никаких препятствий работе с ним. Здесь важно то, что вы не «расходуете» ограниченные ресурсы компании на клиента, так как вы не занимались им в процессе стратегического отбора.

избрать своей целью молодежь Франции, а не Германии, то инвестиции будут размещать во Франции за счет денег, предназначавшихся для Германии. Излишне говорить, что это решение не будет встречено как добрая весть ни самим немецким филиалом компании, ни его менеджерами* Подобным образом, если в компании решают ориентироваться на богатую молодежь (в своей стране) в противоположность богатым старикам, продукция или услуги, в которые она будет вкладывать средства, обязательно будут другими. В результате в процессе подготовки и составления бюджета кто-то из менеджеров «проиграет», а кто-то «выиграет».
Такие ситуации представляют собой плодородную почву для политических игр н долгих споров, которые обречены навсегда остаться незавершенными. Обычно они приводят к компромиссу, который не имеет отношения ни к базовой экономике, ни к критериям, которые компания выработала для отбора подходящих клиентов. Компромиссные решения принимаются на основании властных и политических полномочии внутри организации. Еще хуже - нерешительность, выражающаяся в утверждениях вроде «нам нужно больше информации, чтобы принять решение по этому вопросу». Потребуется сильное лидерство, чтобы подняться над сварой и принять решение.
Замечательный пример того, как это происходит па практике, представляет собой ситуация с корпорацией АБС (название условное), многонациональной компанией-мультимиллиардером, занимающейся срочной чоставкой документов и посылок. В ходе обсуждения бюджета 1995 года, га котором присутствовали руководители из всех стран, где фирма занималась бизнесом, менеджер из Японии попросил направить в его )gt;илиал $100 млн. Его довод снодился к тому, что компании принадлежала фохогная доля японского рынка, рост которого составлял более 45% в год. Го есть с правильными инвестициями компания смогла бы извлечь j Японии намного большую прибыль.
Судя по одобрительным кивкам участников, казалось, что остальных gt;уководителей впечатлила логика этого аргумента. И это было так, пока контрпредлолсением не выступил вице-президент отделения, располо- кенного в Европе, куда он и предложил вкладывать деньги вместо Японии. )н доказывал: хотя европейский рынок рос со скоростью только 6% в год, :омпания занимала доминирующее положение в Европе, которое следо- gt;ало защищать. «Европа - это жизненно важный для нас регион. Именно уда мы должны инвестировать средства, если хотим оставаться доминирующим игроком».

Перед нами классическая ситуация сложного выбора. Оба довода звучат рационально и логично. Оба заслуживают тщательной оценки. Но, как ни болезненно это может быть, придется сделать тот или иной выбор. Да, в идеале компания предпочла бы инвестировать в оба рынка. Да, в идеале ей следует сохранить своих европейских потребителей без потери такой привлекательной возможности в Японии. К сожалению, у компании нет финансовых средств для поддержки обоих вариантов. Следовательно, необходим выбор. Поскольку так случилось (и руководители повсюду сразу признают правильность этого выхода), глава компании потребовал проведения дополнительного анализа. Через месяц было решено распределить деньги поровну (50/50). Прекрасный компромисс, предназначенный для того, чтобы всех осчастливить, но приведший к быстрой частичной потере обоих рынков, вследствие чего не был использован потенциал пи одного из них.
Желание сохранить все варианты открытыми (в действительности неспособность сделать выбор) ведет к катастрофе. Например, в начале 1980-х компания Intel была вынуждена выбирать между традиционной технологией по выпуску микросхем CISC и совершенно новой технологией RISC. По словам Эндрю Гроува, CEO и президента корпорации Intel:
«Все в отрасли думали, что конфигурация RISC совершит революцию в конструкции микропроцессоров. Половина сотрудников нашей компании тоже думала так, но другая полопнпа была с ними не согласна. Так что мы решили подстраховаться. «Можем ли мы позволить себе не использовать обе возможности?». Как только кто-нибудь задает этот вопрос, спрячьтесь куда-нибудь, потому что всегда следует ответ: «Конечно, нет». Следовательно, вы стремитесь использовать оба варианта, что означает, что вы преследуете правильную цель, имея в наличии половину средств, потому что другая половика работает в неправильном направлении. Так что вы практически гарантируете, что ни один из вариантов работать не будет. Именно этим мы и занимались в течение длительного периода: стремились использовать и технологию RISC, и другую технологию. В конце концов, мы проснулись, закрыли проект RISC и направили все усилия на развитие стандартного проекта конфигурации Intel. Мы сумели вырваться, но еще пол года колебаний и перестраховок могли бы стоить нам полной потери позиции на рынке».6
Ловушка 4: неспособность дать четкий ответ на вопрос, кто является хорошим клиентом, причем не в силу политических причин,

а потому что решение не определено ясно. Часто приходится делать уступки. Например» клиент X может соответствовать одному критерию (приносить прибыль), но не удовлетворять другому (быть этичным). В подобных ситуациях (которые возникают очень часто) компания будет принимать решение в соответствии со значимостью, которую в пей придают каждому из критериев. Тем не менее, определять значимость критериев непросто, и отдельные руководители могут приписывать каждому из них разный вес. Хотя это является отражением истинной разницы мнений, а не политическим маневрированием, все равно результатом будут споры, нерешительность и требование дополнительной информации. И вновь для спасения ситуации потребуется сильное лидерство,
Распределение ответственности за принятие решения: начните с руководства
Решение о том, на каких потребителей следует ориентироваться компании, должно приниматься наверху. Разумеется, должен учитываться вклад каждого члена организации (или, по крайней мере, неоднородной по составу группы людей). Поток информации и идей от низшего к высшему уровню организации следует сделать как можно более простым, так, чтобы «новой идее не приходилось по два года пробиваться сквозь череду бесконечных кабинетов нудных, непонимающих управленцев».7 И, конечно, сотрудникам необходимо предоставлять больше свободы для экспериментирования не только с той группой потребителей, на которую вы решили ориентироваться. Но окончательное решение, на какую группу потребителей ориентироваться, а на кого пет, должен принимать CEO. Может оказаться, что руководитель принял неверное решение, но не может быть оправдания неспособности принять вообще хоть какое-то решение.
Кажется, что это просто, по этому необходимо придавать особое значение. Сегодня можно часто услышать, что люди, непосредственно работающие с клиентами, лучше знают, как они меняются и какие возможности могут появиться на рынке. Логично, что в нынешней обстановке, где скорость и быстрота имеют первостепенное значение, люди, работающие «на переднем крае», должны получить важную роль в принятии решения о том, на какого потребителя ориентироваться и какую продукцию продавать.

Это опасный совет. Еще более опасный вариант выходить с предложением» что персоналу, работающему «на переднем крае», следует брать на себя функцию по выбору новых целевых групп клиентов или перераспределению инвестиций в новые виды продукции или районы сбыта, просто позволял «возникать» новым выигрышным стратегиям. Рассмотрим пример, как появляются такие стратегии.
Продавец приезжает непосредственно к заказчику. Нельзя сказать, что товар превосходен и у него нет недостатком, поэтому вместе они работают над его модификациями. Продавец возвращается к себе в компанию и добиваемся того, чюбы эти изменения учитывались. После еще двух или трех циклов они, в конце концов, получают то, что нужно. Появляется новый продукт, который в итоге открывает новый рынок сбыта. Компания меняет свою стратегию.
'Гак и происходят стратегические провалы. Инициативы, подобные этим» могут означать следующее. Либо высшее руководство не сделало эти параметры достоянием гласности, либо оно не смогло определить, какие параметры должны быть на первом месте, не говоря о том, чтобы сообщить их своим работникам. В результате люди, работающие на периферии, берут принятие этих решений на себя, а это яркий пример отсутствия руководства, что может привести к путанице или к еще худшей ситуации. Рассмотрим, например, споры в Intel относительно выбора между технологиями CISC и RISC, описанные Эндрю Гроувом:
«В 1980-е технический менеджер среднего звена разработал в Intel микросхему i860 RISC и смог убедить нескольких руководителей более высокого ранга в ее коммерческом потенциале. Менеджеры, запятые в проекте i860, провели ряд успешных маркетинговых действий, и у высшего руководства практически не осталось выбора, как принять i860 в качестве нового стратегического продукта. Через некоторое время коммерческий успех пошел на убыль из-за конкуренции с другими микросхемами RISC, имевшимися на рынке в избытке. Но большое количество средств, выделенных в Intel на развитие, стало уходить па работу по созданию архитектуры процессора RISC, и образовалось два лагеря с разными взглядами на будущее технологий RISC и CISC. После длительных споров высшее руководство решило в 1991 году вновь отдать предпочтение усилиям по развитию архитектуры х86 — CISC и постепенно уменьшить объем работ по RISC. Хотя некоторые действия могут оказаться полезными, существует потенциальная опасность, связанная с такими действиями стратегического характера менеджеров среднего звена, которые расходятся с официальной стратегией. Технический и первоначаль
ный коммерческий успех микросхемы i860 RISC как незапланированного, требующего отдельных усилий процессора, привел к созданию стратегической дилеммы для высшего руководства Intel и очень серьезным» в итоге разделившим взгляды внутри организации, трениям».''
Никто не отрицает, что каждый работник в организации (не только продавцы) может способствовать созданию высококлассной стратегии* На самом деле, имея в виду то, что мы знаем о ментальных моделях, ясно, что созданию стратегии идет на пользу вклад из многих источников. Также никто не отрицает, что поскольку продавцы по-настоящему находятся ближе к покупателям, у них есть очень ценная рабочая функция по предупреждению руководителей о меняющихся потребностях или новых возможностях. Но это не значит, что принятие решения о том, на кого ориентироваться в качестве клиента или что предложить в качестве продукции, доступно всем. Нет, то, о чем идет речь, можно суммировать следующим образом: Любого сотрудника организации следует активно поощрять вносить свой вклад, будь то идеи или мнение, в то, какую стратегию должна принять компания. Движение информации, идущей в фирму от сотрудников, работающих на переднем крае, должно быть упрощено для того, чтобы те, кто находится в руководстве, знали, как работает стратегия, и могли быстро пересмотреть ее, если это необходимо. Людям, непосредственно работающим с клиентами, следует предоставлять некоторую свободу для экспериментов. Никто не выразил это лучше, чем Джон Бахманн из Edward Jones: «Я даю своим сотрудникам холст и краски, которые они должны использовать. После этого их дело решать, что и как рисовать. И пока они не выходят за рамки холста и используют только мои краски, я счастлив». Ответственность за принятие решений лежит на высшем руководстве. Сложение этой ответственности во имя «создания демократической стратегии» может иривести к серьезным неприятностям. an amp; Spar является одной из компаний, где стараются привлекать сотрудников в качестве помощников, а не в качестве замены высшего ру ко-
ВСЕ МИРНЫЕ РЕШЕННЯ

водства при принятии решений. Все 280 сотрудников банка были поделены на группы из 10 человек, которые назвали «столики на десятерых». Каждой группе выдали «Тетрадь по стратегии» - сборник упражнений. Б одном из них, например, сотрудников просят подумать о клиентах, которых банк потерял, так как они перешли к конкурентам, и предложить какие-нибудь идеи о том, как сделать так, чтобы этого не происходило в будущем. В другом упражнении служащих просят рассмотреть возможности, как на их бизнес может повлиять Интернет, и что банку нужно с этим делать. Кще одно упражнение требует от сотрудников составить список того, что происходит в банке и по-настоящему их расстраивает. Сборник состоит из сорока страниц такого рода упражнений.
Каждое заседание «столика» можно проводить так часто и так долго, как пожелают его участники. Их задача в том, чтобы пройти сборник за пять месяцев и записать все идеи, которые у них родились в ходе дискуссий. Затем каждый «столик» представляет набор своих идей руководителю банка и двум его помощникам по их оценке из числа руководящих работников. Эта исполнительная команда дает предварительные заключения, какие идеи принять на воорухlt;ение, а какие отвергнуть, и представляет их на конференции, где присутствуют все служащие, объясняя критерии своих решений. Затем участников конференции вовлекают в открытое обсуждение с командой руководителей, особенно по поводу тех идей, которые были отвергнуты.
Процесс повторяют каждый год, внося изменения для того, чтобы это упражнение не становилось просто механическим. Конечно, каждая компания должна искать подход к привлечению своих сотрудников к поиску решений, который является лучшим именно для нее, но подход, используемый в Lan amp; Spar, несомненно» эффективен. В ходе последнего, как они называют, раунда по разработке стратегии руководителю банка было представлено более 300 идей. Неслучайно, что в ежегодном исследовании отношений персонала в этот год был отмечен рекордно высокий уровень морального состояния компании.
Этот пример демонстрирует мою ключевую идею: каждого работника нужно поощрять вносить свой вклад в принятие решений, но когда все сказано и сделано, нужно, чтобы само решение было принято теми, кто относится к высшему руководству.

Сомневаясь в ответах: сделайте это привычкои
Выбор целевой группы клиентов никогда не является окончатель ным. Людям следует предоставлять свободу экспериментировать с потенциальными потребителями и стремиться к новым направлениям. Еще более важно, чтобы у каждой организации составной частью ее стратегического процесса стал ежегодный пересмотр вопроса «Кто наш клиент?». Только тогда, когда в компании подвергают сомнению то, что в ней всегда воспринималось как должное, появляется новое восприятие или новые потребительские сектора.
Многие компании, кажется, верят, что «новые» потребительские секторы возникают только тогда, когда у клиентов появляются новые потребности. Новые потребности, конечно, ведут к возникновению свежих потребительских секторовgt; но они не единственный их источник. Потребности клиента часто остаются теми же, но меняются приоритеты. Например, покупатели все так же нуждаются в том, чтобы их пальто было меплым» и «стильным», но за последние тридцать лег предпочтение ламетно переместилось в сторону стиля. Компания, которая видит такую перемену во вкусах (а не в потребностях) может занять особую» и иногда существенную потребительскую нишу.10
Компания также может установить специфический потребительский ceiмент, потребности которого не удовлетворяются другими конкурентами. Такие конкуренты могли определить эти потребности, но предпочли на них не реагировать. Они, например, могли решить, что сегмент потребителей недостаточно велик, чтобы им заниматься, или что они не могут обслуживать его с выгодой для себя при имеющейся стоимо- сшой цепочке. Если компания сможет начать обслуживать эту нишу эффективно, в ее распоряжении появится «новый» сегмент по требителей. И эго не потому, что у клиентов появились «новые» потребности, а потому что был найден более эффективный способ удовлетворить уже существующие. ретин способ определить новые потребительские сегменты состоит в более творческом подходе к ресегментироваиию существующей базы клиен гов в соответствии с новой логикой. Перекомбинирование существу юших сетмешов потребителей может позволить компании «создать» покую hoiреоность, а затем вырастить особенный сегмент.
Моя цель не в том, чтобы составить исчерпывающий список способов, помощью коюрых компания может установить «новые» сегменты

потребителей. Просто их можно развивать по-разному, и возникновение новых потребностей - только одни из способов. Но пи одна компания не сможет распознать новые сегменты, пока в ней не задумаются над вопросом «Кто наш клиент?» и не станут постоянно подвергать сомнению ответ, которых! привыкли воспринимать как сам собой разумеющийся.
Нош компания определит «новую» клиентскую базу, то начнет вести себя так, чтобы лучше удовлетворить специфические потребности новых клиентов. Этот стиль поведения, возможно, будет отличаться оттого, как ведут себя известные конкуренты, обслуживающие разных клиентов. Делал то, чего требуют и желают в выбранном сегменте потребители, инновационная компания будет казаться конкурентам «нарушающей правила».
Давайте снова рассмотрим ситуацию с Canon, исследованную в Главе 1. Пет сомнения, что Canon поломала правила игры, принятые на рынке копировальной техники. Но как компания пришла к этим новым способам конкуренции? Могло ли быть так, что в Canon начали с определения индивидуальных покупателей в качестве потенциального круга потребителей? Л затем задали вопрос: «Что хотят эти люди?». Ответ: небольшие копировальные аппараты для личного пользовании. И «как мы можем доставить эти копиры этим покупателям?». Ответ: через дилеров. Таким образом, у нас есть стратегия Canon, неоспоримо инновационная по сравнению со стратегией Xerox, но которая в действительности представляет собой только то, что необходимо для удовлетворения потребностей выбранной части потребителей, и ничего больше.
Так начинался путь многих компаний, которые мы сегодня считаем стратегами-новаторами. Они определяли потребительский сегмент (обычно, но не всегда это была нижняя граница рынка) или нишу, не занятую конкурентами. Затем они разрабатывали продукцию и систему сбыта в соответствии с требованиями этого сегмента. Этот источник стратегического новаторства поддерживает успех таких компаний, как Wal-Mart, Canon, Apple, Southwest Airlines, The Body Shop, Texas Instruments (в производстве персональных калькуляторов), банк Lan amp;Spar, J.C. Penney (в начале 1900-x), USA Today, Komatsu, Honda (в выпуске мотоциклов и автомобилей) и многих, многих других.
Рассмотрим Southwest Airlines. Когда другие компании использовали системы комплексного отбора клиентов[6], Херб Келлехер решил нарушить

правила. Как? Он выбрал целью компании клиентов, которыми пренебрегали: «Мы заняли на рынке особую нишу: мы единственные в мире, кто занимается короткими перевозками, с большой частотой, по низким тарифам и с доставкой с места на место... Мы связали свою деятельность с сегментом рынка, который является исключительно нашим, и псе, что касается авиакомпании, было приспособлено к обслуживанию этих клиентов наиболее экономично и эффективно».11
Внесем ясность: выбор «ниши» сам по себе не является новаторством в стратегии. Чтобы ее признали инновацией, выбранная ниша должна увеличиваться и постепенно превратиться в доминанту, а такой способ игры стали считать единственно верным. Этот выбор «правильной» ниши и определяют как стратегическое новаторство.
Следовательно, новаторы в стратегии появляются следующим образом. R данное время массовый рынок обслуживается большим количеством конкурирующих фирм. По какой-то причине компания выделяет для себя сегмент или нишу и стремится занять ее. Конкуренты не придают этому значения, поскольку это не ведет к потере их покупателей (то есть они все еще контролируют массовый рынок). Давая компании с новой нишей возможность вести игру, другие игроки могут даже не воспринимать ее как конкурента. Потом внезапно ниша увеличивается, и прежде, чем вы это поймете, компания, ее занимающая, становится на рынке новым лидером. Теперь все остальные конкуренты это замечают и неистово ищут способ ответить. Ученые всего мира относят эту компанию к нетрадиционным конкурентам, считая, что она выиграла игру с нарушением правил. Этот сценарий прекрасно подходит к историям успеха таких компаний, как Canon, Apple, Southwest Airlines, Wal-Mart, Dell, Snapple, CNN, MTV, Nucor и проч.
Каждая из этих компаний выбрала на рынке особую нишу, которая резко увеличилась. Но что это означает, когда «ниша расширилась и стала новым массовым рынком»? Это означает, что то, что имело значение только для некоторых людей, теперь обрело важность почти для всех. (Например, заботу об окружающей среде. Эта пиша росла в 1980-е вместе с доходами Body Shop, заботившейся об окружающей среде.) Как это произошло? Либо такая потребность уже существовала, и компании сопутствовала удача, или она была достаточно проворной, чтобы попасть в струю именно тогда, когда появились только первые капли. Или чтобы использовать ее, компания помогла этой потребности вырасти. То есть важным фактором является выбор и занятие «правильной» ниши.12

Как новаторы стратегии выбирают «правильную» пишу? Нет волшебной формулы. Выбор требует глубокого понимания потребностей и приоритетов потребителей и направлений, в которых они, вероятно, изменятся в будущем. Он также требует смелости (наиболее ярко выраженной в предпринимателях), чтобы рисковать и устремляться к тому, что кажется подающим надежды потребительским сегментом, но который может оказаться тупиком.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Кто наш клиент?:

  1. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  2. Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  3. КТО ЗДЕСЬ СФИНКС И КТО ЭДИП? ПРОБЛЕМА БЕЛОРУССКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ И.Я. Левяш
  4. ПАРТИЯ — НАШ РУЛЕВОЙ?..
  5. Передается ли наш язык по наследству?
  6. Главные молитвы каждого православного человека Молитва Господня («Отче Наш»)
  7. кто ЕСТЬ кто?
  8. Не манипулируйте клиентом
  9. ГЛАВА VI ОЦЕНКА КЛИЕНТА
  10. Клиенты. Рабы
  11. ИСКУССТВО УБЕЖДАТЬ КЛИЕНТОВ
  12. Расспрос клиента
  13. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КЛИЕНТЕ
  14. Как разговаривать с агрессивным клиентом
  15. ОЦЕНКА КЛИЕНТА - РЕЗЮМЕ
  16. Доброжелательное и безоценочное отношение к клиенту
  17. Относитесь к клиенту уважительно
  18. Принципы работы с клиентами
  19. В ЧЕМ ПРОБЛЕМА КЛИЕНТА?