загрузка...

Кто не рискует, тот не выигрывает


Принимая во внимание все эти препятствия на пути новаторских идей, понятно, почему мы не видим большого числа стратегов-новаторов, появляющихся из известных в отрасли компаний. Однако мы не остались совсем без примеров. Рассмотрим два.
Kresge/Kmart. В 1959 году, когда Хэрри Каннингхэм стал президентом Kresge, компания (а основана она была в 1897 году) среди похожих американских сетей магазинов стандартных цеп усгупала только Woolworth. За несколько лет Каннингхэм превратил Kresge из розничного магазина с определенной шкалой цен в крупнейший в Соединенных
OCR ВЕРНЫЕ ГНИИПНЛ

Штатах универмаг, торгующий товарами по сниженным ценам, который сегодня известен как Kmart. Решение о том, чтобы перейти к продаже товаров со скидкой, было особенно трудным, в связи с тем, как потом объяснил Каннингхэм, что «тогда к предоставлению скидок относились с большой опаской... Если бы я объявил о своих намерениях раньше времени, меня бы не назначили президентом... У меня была власть, но если вы не увлечете людей в своей организации, то потерпите фиаско. Мне пришлось убедить их, что они являются важной частью захватывающего предприятия».6 Переход к продаже товаров со скидкой пошел компании на пользу. К 1976 году объем продаж Kmart почти в два раза превосходил объем продаж Wool worth, и среди основных продавцов товаров в розницу впереди была только сеть универмагов Sears.
Schwab. В 1995 году у брокерской фирмы с низкой комиссией Schwab не могло быть и речи о продажах через Интернет. Три года спустя более половины суммарного объема сделок производится на Web-сайте Schwab, а около трети общих клиентских активов идет от активных вкладчиков, использующих сеть.7 Открывшийся как отдельное внутреннее предприятие, отдел электронных продаж Schwab быстро интегрировался в остальную организацию так, чтобы клиенты могли покупать ту же самую продукцию по тем же ценам, независимо от того, какой способ дистрибуции использовался (по телефону, в отделении компании или по Интернету). В Schwab начали с предложения клиентам двух разных концепций (чтобы избежать чрезмерной каннибализации), но быстро объединили их в одно целое в ответ на запросы клиентов.
Эти истории больше чем просто рассказы об успешных корпоративных поворотах или драматических улучшениях в существующем бизнесе, и они больше чем успешные внутренние предпринимательские решения или удачные попытки увеличить существующий портфель продукции за счет какого-то дополнительного вида бизнеса. Все это примеры стратегического новаторства, то есть фундаментальное переосмысление понятий (реконцептуализация) о том, как должен строиться бизнес, что в свою очередь ведет к совершен но другим способам и правилам игры в отрасли.
Чему мы можем научиться на опыте этих фирм? Это просто: стратегические инновации - привилегия не только маленьких компаний. Признанные конкуренты и лидеры отрасли тоже могут и должны этим заниматься. Имеющие преимущество по сравнению с вновь созданными

или впервые вступающими в отрасль компаниями, известные фирмы» имеющие преимущество перед вновь созданными или впервые вступающими в отрасль, сталкиваются с некоторыми серьезными препятствиями (упоминавшимися ранее). Но, в конце концов, известные компании не могут себе позволить не пытаться заниматься стратегическим новаторством. И если не они, то кто-то другой этим наверняка займется.
Тот факт, что несколько известных конкурентов смогли это сделать, должен дать надежду другим, кто тоже может захотеть попытаться. Рассмотрим, например, возрождение Intel и 1984 -1985 годах. До итого Intel в первую очередь занималась производством динамической памяти со случайным доступом (DRAM). Intel представила DRAM на рынок в 1970 году, и эта продукция заменила запоминающие устройства на магнитном сердечнике в качестве стандартной технологии для храпения инструкции и данных в компьютерах. Компания Intel строила свое преуспевание в 1970-1980 годы на успехе зтой продукции.
Однако в начале 1980-х дешевая японская продукция стала отбирать часть рынка у Intel. Производство ОЗУ превратилось в бизнес по производству товаров широкого потребления, и японские компании выигрывали войну цен. Используя свои навыки в широкомасштабном производстве высокоточной техники для достижения высокого уровня производительности, они переиграли Intel. После долгого и политически насыщенного процесса поиска, что же делать дальше, в Intel в 1984-1985 годах решили выйти из бизнеса но производству ОЗУ и сконцентрироваться на микропроцессорах. Поступив подобным образом, Intel превратилась из компании, производившей запоминающие устройства, в компанию по производству микропроцессоров. Решение было таким резким и болезненным, что один из руководителей высшего звена описал это следующим образом: «Это было, как если бы Ford отказалась от автомобилей».8
А сегодня Intel столкнулась с еще одним вызовом: возникновением нового рынка для дешевых микропроцессоров.
Новый рынок состоит из потребительской электроники, такой как личные смарт-карты, телефоны с выходом в Интернет, карманные миникомпыотеры, цифровые фотоаппараты, продвинутые видеоплейеры и другое оборудование, не связанное с выпуском персональных компьютеров. Эти новые продукты работают не па технически сложных и дорогих, а на дешевых микропроцессорах. Микросхемы Intel слишком дорогостоящи для этого рынка техники, и компания проигрывает его таким конкурентам, как LSI Logic и Silicon Graphics. Для Intel это серьезный вопрос: размер своего

собственного основного рынка (рынка персональных компьютеров) составляет $160 млрд с ежегодным ростом в 15%. Сможет ли Intel продолжать концентрироваться на этом рынке и одновременно с этим разработать стратегию по созданию быстродействующих микросхем с низкой стоимостью для рынка, не связанного с выпуском персональных компьютеров. Сможет ли компания одновременно играть п обе игры? Г1о предварительным подсчетам отгрузки оборудования, не связанного с персональными компьютерами, превысят отгрузки потребительского рынка ПК к 2002 году. Может ли Intel позволить себе проглядеть этот рынок?
Polaroid столкнулась с похожим вызовом. Цифровое изображение стало считаться основным новым стратегическим направлением в фотобизнесе, и в Polaroid должны были решить, как им воспользоваться. По словам CEO Гэри ДиКамильо: «Некоторые люди думают, что фотографирование отойдет на задний план, так как всё в нашей отрасли становится оцифрованным. Но я с этим не согласен. Думаю, что аналоговой фотосъемкой заниматься не прекратят, потому что она удовлетворяет многих пользователей, а предприятия, связанные с цифровым изображением, будут расти вокруг нее, создавая намного более крупный, быстрорастущий рынок. Для нас вызовом станет принятие решения о том, каким из этих рынков заниматься».9
Идея, которую должны усвоить ведущие участники рынка, это то, что стратегии не отлиты в бронзе. Компании нужно оставаться гибкой и готовой регулировать свою стратегию, если обратная связь с рынком имеет неблагоприятный характер, И что в равной степени важно, компании нужно непрерывно задаваться вопросом о текущем режиме деятельности и находиться в постоянном поиске новых стратегических решений.
Вечное сомнение в чьей-то признанной стратегической позиции служит двум жизненно важным целям. Во-первых, оно позволяет компании определить ослабление этой позиции на ранней стадии.10 Во-вторых, и это более важно, оно дает компании возможность активно исследовать появляющуюся вдали территорию, позволяя ей первой обнаружить новые и привлекательные стратегические позиции, ждущие своего использования. Если бы в Xerox продолжали подвергать сомнению существующую (выгодную) позицию, возможно, в компании смогли бы определить и использовать стратегическое направление, которое, в конце концов, освоила Canon. Кто знает?
Конечно, это не гарантирует успеха. Сомнение в каких-то известных стратегиях не приведет к нетронутым стратегическим месторождениям

автоматически. Но возможность - пусть даже и отдаленная - обнаружить что-то новое никогда не возникнет, если эти вопросы не задавать.
Резюме Компания добьется успеха, если в ней разработают стратегию, которая позволит создать и освоить уникальную позицию в соответствующей отрасли (Edward Jonesgt; Nespresso и Canon). Ни одна позиция не остается уникальной навсегда. Настойчивые конкуренты не только копируют привлекательные позиции» они создают новые, которые могут представлять более серьезную угрозу. Со временем эти новые могут развиться и стать вызовом для привлекательных позиций, доминирующих сегодня. (Вспомните о победе, которую одержала Komatsu над Caterpillar и Nucor над U.S. Steel.) Так как ни одна позиция не остается уникальной навсегда, известные конкуренты должны непрерывно стараться находить новые стратегии в своем бизнесе. Если они не сделают этого, то это сделает кто-то другой. (Ситуация с Canon и Xerox.) К сожалению, большинство известных конкурентов не очень хорошо ищут, не говоря о фактическом обнаружении таких новых позиций. И хотя историю их сегодняшнего успеха можно проследить, вернувшись к давно принятому решению создать для себя уникальную стратегию, ныне такие попытки отнимают у них не много энергии. Вместо этого они тратят большую часть своего времени, стараясь улучшить имеющуюся позицию. Заключение: просто улучшения существующей позиции недостаточно. Компания, которая добилась успеха путем создания для себя уникальной стратегии двадцать или тридцать лет тому назад, должна, если она собирается быть успешной в будущем делать это снова и снова.

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Кто не рискует, тот не выигрывает:

  1. 23. Тот, кто обрел [состояние] вершины, не отсекает корней.
  2. КТО ЗДЕСЬ СФИНКС И КТО ЭДИП? ПРОБЛЕМА БЕЛОРУССКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ И.Я. Левяш
  3. Тот, который во мне сидит
  4. ХЕФНЕР, МЭРИЛИН И ТОТ САМЫЙ КРОЛИК
  5. ВСЕ ТОТ ЖЕ СТАРЫЙ СЕМЕЙНЫЙ СОВЕТ, ТОЛЬКО ПОД НОВЫМ НАЗВАНИЕМ?
  6. кто ЕСТЬ кто?
  7. 10. Кто «перевоплощается»?
  8. Кто виноват?
  9. КТО КОГО?
  10. Кто они?
  11. II. КТО СУДЬИ?
  12. КТО ТЫ, НЕАНДЕРТАЛЕЦ?