Определение бизнеса: самая большая ментальная модель любой организации


В компаниях существует множество ментальных моделей, или «священных коров», - тех положений, которые никто никогда не ставит под сомнение, и тех типов поведения, которые все принимают как должное. Но господствующей ментальной моделью любой компании является ее представление о том, каким бизнесом она занимается. Определение бизнеса, возможно, не очень четко сформулированное в компании в далеком прошлом, сегодня обусловливает ее взгляд на направление своей деятельности. Это, в свою очередь, устанавливает правила, по которым эта компания собирается играть в этом виде бизнеса, то есть определяет се стратегию.
Чтобы по достоинству оценить данный вывод, рассмотрим следующие примеры. В 1989 году Денис Кэссиди стал председателем правления и CEO Boddington Group PLC\ вертикально интегрированной компа-

пии по производству пива» которой принадлежали пивоваренный завод, оптовые предприятия и крупная сеть пивных баров (пабов) по всей Великобритании. В следующие два года Кэссиди приступил к решению задачи по преобразованию компании в предприятие, специализирующееся на розничной торговле и гостиничном бизнесе. Для этого нужно было сначала прекратить производство пива. Несмотря на ожесточенное сопротивление со стороны правления компании, контролируемого семьей Боддипгтои, Кэссиди продал пивоваренный завод. Затем он провел перепрофилирование бизнеса путем приобретения гостиниц» ресторанов, клиник[2] и физкультурно-оздоровительных клубов, сохраняя сеть пивных клубов с оригинальным названием. Основанием для этих стратегических тагов стало убеждение Кэссиди в том, что «пивоварение больше не является основным видом деятельности компании», а профилирующим бизнесом следует считать розничную торговлю.
«Решение о прекращении производства пива было болезненным, особенно в связи с тем, что пивоварение было частью нашей жизни более 200 лет. Но из-за изменений в этом бизнесе мы поняли, что не сможем состязаться на равных с большими ребятами в пивном турнире. Чтобы начать новую игру, мы решили положиться на наш прекрасный опыт и великолепные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и ...в управлении недвижимостью».
По общим отзывам, стратегия Кэссиди в 1989-1994 годы создала огромную стоимость для акционеров.
Примерно в это же время другая британская компания, Blue Circle Industries PLC, - один из ведущих производителей цемента в мире, использовала при выборе стратегии очень похожую логику, что привело к ужасающим последсгвиям. В начале 1980-х, отойдя от своего основного бизнеса по производству цемента, Blue Circle перепрофилировала деятельность, занявшись целым рядом других направлений: управление недвижимостью, кирпичное производство, использование отходов (переработка), минеральное сырье для промышленности, газовые плиты, сантехническое оборудование и газонокосилки. Что же стояло за этими непомерными усилиями по диверсификации? По слонам одного из вышедших на пенсию высших руководителей компании:

«Мы начали с верой в то, что наш бизнес-это не только цемент, но снабжение стройматериалами, одним из видов которых является цемент. Это убеждение привело нас к производству кирпичей, а вскоре вслед via этим к оборудованию для кухонь и котлам центрального отопления - в конце концов, именно вся эта продукция требуется при строительстве дома из наших кирпичей и цемента. Кульминацией этой стратегии стал переход к газонокосилкам, логически основанный на том, что газонокосилка необходима для сада, который находится рядом с домом, построенным из наших материалов».
Не стоит говорить, что эта стратегия Blue Circle успеха не принесла. Несмотря на разные результаты, Boddington и Blue Circle служат иллюстрацией для того же простого, но весомого вывода: все, что компания делает, обусловлено представлением о том, каким именно является ее бизнес. Это определение бизнеса часто имеет скрытый, не выраженный характер, но, тем не менее, влияет и управляет поведением сотрудников. Следовательно, компания может принять решение, что же делать в бизнесе (то есть определить свою стратегию), только после того, как ясно поставила перед собой вопрос: «Какой бизнес наш?».
При формулировании стратегии решающим первым шагом является не только определение бизнеса, но и пересмотр принятого определения и возможное его переопределение, что в дальнейшем может натолкнуть на мысль об осуществлении компанией новых стратегических действий. Например, причина, по которой Boddington смогла «разглядеть» иной способ игры и другие правила, заключалась в том, что она перестала считать себя частью пивоваренного бизнеса и начала видеть свое место в розничной торговле. Так же и в Blue Circle могли «увидеть» иной способ игры и другие правила, потому что прекратили считать производство цемента своим бизнесом, и начали видеть место своей компании в производстве и снабжении строительными материалами.
Заметьте, я не пытаюсь доказать, что действия по изменению определения бизнеса сами по себе обязательно приведут к благоприятным результатам. Сам факт уничтожения огромной стоимости Blue Circle в результате принятия за основу формулировки о снабжении строительными материалами должен послужить предупреждением об опасности слишком громких и расплывчатых определений бизнеса. В действительности, именно такая практика привела тысячи американских корпораций к разрушительному перепрофилированию между 1960 и 1980 годами, и этим объясняется движение по его отмене в корпоративной Америке.5

Переопределение бизнеса не гарантирует, что вы найдете более эффективные способы конкуренции.
Цель в том, чтобы представить иные ее способы. А. пойдут ли на пользу компании эти иные направления или нет - совсем другая тема. Для компании важнее всего знать, что такие возможности есть.
Важность определения бизнеса соответствующим образом давно признана. Почти сорок лет ггазад профессор Тед Левитт из Гарвардской бизнес- школы написал имевшую заметное влияние статью «Маркетинговая миопия». Он доказал, что американские железнодорожные компании потеряли часть рынка, потому что неправильно определили свой бизнес. [осчитав, что их бизнес связан с железными дорогами, они не увидели угрозу, которую представляли такие конкуренты, как авиа- и автобусные компании. Левитт высказал предположение, что дела у железнодорожных компаний шли бы гораздо лучше, если бы они сочли, что их бизнесом являются транспортные перевозки.
Мой довод состоит в том, что Левитт, возможно, ошибался, советуя железнодорожным компаниям определить свой бизнес так, как он это сделал, то есть как транспортный бизнес. Однако в одном он был прав: любой компании необходимо тщательно обдумать и точно определить (в соответствии с критериями, перечисленными в этой главе) тот бизнес, которым, по ее мнению, она занимается.6
К сожалению, большинство известных компаний не приняли осознанного решения относительно того, каким видом деятельности они занимаются. Это означает, что на любой их шаг влияет определение, о котором они в значительной степени и не подозревают. Это также означает, что они упускают важный способ инновации в стратегии своего бизнеса - путем пересмотра его определения.
Замечательной иллюстрацией мощи, содержащейся в пересмотре определения бизнеса, стала четкая формулировка Хэла Розенблюта, президента и руководителя компании Rosenbluth Travel.7 Описывая, как ему удалось преобразовать компанию с оборотом в $20 млн в 1978 году в глобальную туристическую компанию с оборотом в $1,3 млрд в 1990 году, он говорит: «Наше главное преимущество состояло в том, чтобы понять, что вследствие изменений правил туризма и путешествий из-за дерегулирования, мы больше не были вовлечены в туристический бизнес в такой значительной степени, как в информационный»8. Это принципиально новое осознание того, каким бизнесом компания занимается, привело Розенблюта к решению произвести целый ряд действий (таких

как приобретение компьютеров и систем бронирования авиакомпаний, разработка собственной системы хранения данных, разработка баз данных клиентов), которые для постороннего наблюдателя должны были показаться, по крайней мере, «странными» для старомодного туристического бизнеса. Но для Розенблюта эти мероприятия представлялись совершенно логичными: если вы занимаетесь туристическим информационным бизнесом, то это именно то, что вам необходимо делать для достижения успеха. Розенблют утверждает, что в компании происходили похожие преобразования в 1892 году, когда его прадед проявил проницательность и по- другому посмотрел на бизнес. Он понял, что «не только предоставляет услуги путешественникам, продавая билеты желающим пересечь Атлантический океан. Он вовлечен в переселение целых семей (иммиграцию), содействуя целым кланам в их желании благополучно поселиться в Америке»[3]. Важность осознания того, каким бизнесом вы занимаетесь, не является чем-то новым; она существует столько же, сколько и сам бизнес.
Такое переопределение бизнеса находится в самом сердце стратегической инновации, и то, что многие из сегодняшних стратегов-новаторов начали свой революционный путь, изменив определение бизнеса, которым они занимались, поисгине примечательно. Например, Говард Шульц, президент Starbucks, не считает, что они в кофейном бизнесе. По его убеждению, они в бизнесе создания опыта потребления, в котором кофе - лишь часть. Посещение любой из его кофеен включает в себя «романтику, театральность, общность - все, что связано с кофе»1'1. Если вы скорее в бизнесе «создания опыта», нежели в кофейном, вы будете вести себя совершенно иначе, чем ваши конкуренты из кофейного бизнеса.
Hewitt Associates, основанная в Чикаго консультационная фирма по подбору и работе с персоналом, - еще один пример успешного пересмотра определения бизнеса. Фирма совершила успешный переход от консультационных услуг, традиционно базирующихся на системе по выплате пособий и компенсаций к тому, чтобы стать основным поставщиком услуг по административному планированию в сфере пенсионного обеспечения и здравоохранения4, а также по предоставлению дополнительных услуг[4]. По словам CEO Дейла Гиффорда, стратегия фирмы основывается на идее, что Hewitt занимается бизнесом по «консультиро
ванию и предоставлению услуг в области подбора и работе с персоналом. Мы разбираем и заново составляем для клиента планы по страхованию от болезней и пенсионному обеспечению. Это отличается от того, как и что мы думали о себе двадцать или тридцать лет назад. В 1970-1980-е годы мы были фирмой пособий и компенсации. Теперь мы занимаемся бизнесом «человеческих отношений», помогая нашим клиентам стать более эффективными с помощью их сотрудников». Не трудно представить, как будет меняться стратегия Hewitt в соответствии с определением будущего бизнеса фирмы, которое дает Дейл Гиффорд: «В будущем мы станем для наших клиентов не субподрядчиком, а генеральным подрядчиком. Мы будем предлагать им всю систему решений, касающуюся человеческих ресурсон».
Такое переопределение бизнеса возможно лишь в случае, если в ком иании спрашивают себя «Каким именно бизнесом мы занимаемся?».
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Определение бизнеса: самая большая ментальная модель любой организации:

  1. Управление ментальными моделями
  2. Преступность современного большого бизнеса
  3. Медиаобразовательная модель Н.А.Леготиной [Леготина, 2004] Определение понятия «медиаобразование» совпадает с определениями А.В.Спичкина и А.В.Шарикова.
  4. § 1. К определению понятия «модель»
  5. Влияние экономико-психологических характеристик предпринимателя на стратегии оплаты труда в организациях малого бизнеса
  6. Глава 2 ФОРМЫ И МЕТОДЫ РАБОТЫ СОВРЕМЕННОЙ ПРЕСС-СЛУЖБЫ СО СМИ, ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, ПОЛИТИЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ И БИЗНЕС-СТРУКТУРАМИ
  7. Глава 1 Определение культуры организации
  8.     НА ЛЮБОЙ ВКУС
  9. Социальная ответственность бизнеса: прототипы представлений у представителей среднего и крупного бизнеса
  10. 1.2. Территориальная организация общественного производства (содержание, составные части, определение понятия)
  11. САМАЯ ВЫСОКАЯ РОЖДАЕМОСТЬ?
  12. Игры, позволяющие на практике научиться управлять общением и побеждать в любой дискуссии