загрузка...

Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности


Ключевые компетенции - это начало развития нового бизнеса. На них фокусируется стратегия па корпоративном уровне.
К. К. Прахалад и Гари Хамел. Ключевая компетенция корпорации.
Дух Southwest - вот с чем сложнее всего соперничать. Если мы когда-нибудь лишимся его, то утратим самый ценный конкурентный актив.
Херб Келлехер, CEO Southwest Airlines
Я утверждал в Главе 4, что суть стратегии состоит в объединении действий в систему, при которой одно усиливает другое, создавая динамическое соответствие с окружением. Для этого фирме требуется получить доступ и использовать сложный комплекс материальных и нематериальных активов» навыков и способностей. Например, чтобы получить в производстве эффект от экономии на масштабе, фирме потребуются материальные активы, такие как крупный завод, и нематериальные активы, такие как навыки, необходимые для эффективного управления этими производственными мощностями, и верность дистрибьюторов для обеспечения высоких объемов продаж. Следовательно, после принятия решения о том, какие мероприятия компания будет осуществлять (то есть после решения, как), ей нужно подумать над следующим вопросом: «Какие активы, навыки и способности нам необходимо сформировать на данном этапе, чтобы с их помощью выполнить все эти мероприятия?».
Несомненно, что имеющийся у фирмы капитал из ее активов и способностей будет оказывать влияние на те мероприятия, которые она выберет

для выполнения. Поэтому мыслительный процесс, связанный с решением этих вопросов, не является (и не должен быть) прямолинейным. Другими словами, фирма для начала может задаться вопросом: «Какие действия мне следует осуществить на этом рынке?». И, приняв решение относительно этих действий, постараться разобраться с вопросом, какие навыки и способности ей следует развивать. В качестве альтернативы перво* начальным может быть такой вопрос: «Какие навыки и способности у меня есть на данном этапе?». После отлета на этот вопрос фирма может активно заняться следующим: «Принимая во внимание наши сегодняшние способности, какие действия мы должны предпринять па рынке?»
В бизнес-литературе было множество споров относительно правильной последовательности постановки этих вопросов. Вы строите свою стратегию на оценке того, какие у вас есть навыки и способности, или сначала вы решаете, какой должна быть стратегия (на основании своего рода отраслевого анализа), а затем принимаете решение, па каких навыках и способностях ее строить? Как я доказываю в Главе 7, здесь не стоит вопрос «или-или»: нужно использовать оба подхода, и результат будет новаторским, если заставить себя рассмотреть эти спорные вопросы с как молено большего количества разных точек зрения. Какой бы подход вы не применяли, понимание того, какие активы и способности понадобятся фирме, и как их сформировать, является важным элементом любой стратегии. Однако не все активы и способности представляют одинаковую ценность. Для того чтобы быть эффективной, стратегия, следовательно, должна концентрироваться не только на любой способности, которая могла бы пригодиться, а на тех способностях, которые действительно имеют ценность.
Что делает тот или иной актив либо способность действительно ценными
Существует четыре основных способа того, как фирма может овладеть активами и способностями.1 Во-первых приобрести их вместе с тем вкладом, благодаря которому был учрежден этот бизнес. Например, компания, созданная для использования собственной оригинальной технологии, может получить от своего учредителя ценный патент. Во-вторых, обзавестись активами на открытом рынке или напрямую заключить договор на предоставление услуг по какому-то активу (как
в случае аренды оборудования). В-третьих» получить доступ к требуемым активам или способностям, поделившим ими с дочерней компанией или партнером по объединению. В-четвертых, накапливать требуемые активы, учась на собственном опыте.
Действительно ценными для фирмы являются те навыки, ресурсы, активы и набор компетенций, которые не могут быть скопированы другими на конкурентном рынке (с помощью одного из четырех механизмов) или заменены каким-то другим активом, который может быть приобретен. Исследователи, изучающие предпосылки создания фирмы, используют термин стратегические активы идя обозначения навыков, ресурсов, активов и компетенций, которые имеют ценность.2 Далее следуют характеристики, которые определяют стратегический актив.
Он редок. Даже если способность или ресурс, которыми вы владеете, являются ценными, но все остальные также обладают ими, это никому не обеспечит конкурентного преимущества.
Поэтому, чтобы активу быть ценным, он должен относиться к категории редких, то есть быть недоступным вашим конкурентам. Например, с 1966 по 1976 год британская компания Laker Airways стала очень успешной в сфере организации группового туризма па основе низкозатратной инфраструктуры. Используя свои преимущества (низкие цены), компания в середине 1970-х предприняла атаку на British Airways и другие ведущие авиакомпании, зарегистрированные в США. Попытка обернулась провалом, и в 1982 году Laker разорилась. В чем же причина? Для того чтобы предложить сравнительно низкие цены, British Airways использовала свои системы резервирования и навыки в управлении доходами. Те навыки и компетенции, которые Laker перенесла в сферу трансатлантических авиаперевозок, несмотря на их ценность, были недостаточно редкими, чтобы обеспечить устойчивое преимущество.
В качестве еще одного примера такого же рода рассмотрим Caterpillar, гигантскую корпорацию, занимающуюся производством оборудования для земляных работ.3 Успех Caterpillar основан на превосходном обслуживании и распределительной сети. Эта способность позволяет ей заниматься транспортировкой и обслуживать тяжеловесное строительное оборудование по всему миру но очень низким ценам. Каким образом в Caterpillar выработали данную способность? Благодаря поддержке правительства, которую она получала во время Второй мировой войны, когда компания стала эксклюзивным поставщиком Министерства военных дел

(ныне Министерство обороны США). Так как другой компании, чтобы суметь развить такую же способность быстро и с высокой рентабельностью, пришлось бы получить подобную поддержку правительства, она относится к числу редких и представляет источиик преимущества для Caterpillar.
Его нелегко скопировать. Даже если конкуренты в данный момент не владеют ценным активом, каким обладаете вы (то есть он относится к категории редких), но если точно скопировать его практически ничего не будет стоить, в скором времени они это сделают, и вы потеряете свое преимущество. Например, одна из ключевых компетенций Wal-Marl заключается в умении систематизировать информацию о местах покупки товаров, что позволяет эффективно осуществлять управление запасами и быстро и гибко реагировать на перемены во вкусах потребителей. Благодаря этой способности в 1980-е годы у компании было преимущество перед такими конкурентами, как Kmart. Однако в наши дни ситуация изменилась, так как в Kmart скопировали эту способность, и преимущество было эффективно нейтрализовано.'1 С другой стороны, корпорация ЗМ продолжает с диверсифицироваться и зарабатывать на способности, которую чрезвычайно трудно скопировать ее конкурентам: а именно на своей инновационной культуре и пропитанной духом предпринимательства организации. Хотя почти в каждой фирме любят разглагольствовать и уверять в своей преданности инновациям и креативности, очень немногим удается овладеть этими способностями, с трудом поддающимися копированию.
Его непросто заменить. Актив потеряет свою стратегическую ценность не только в том случае, если конкуренты запросто смогут его скопировать, но также, если его легко можно заменить другим активом. Например, в Canon заменили одну из ключевых компетенций Xerox в копировальном бизнесе-отлично зарекомендовавшие себя торговые представительства — на дилерскую сеть. R Dell заменили используемых IBM дилеров и торговых агентов на прямые продажи потребителям. В банковской отрасли Великобритании First Direct заменил крупную филиальную сеть, используемую банком Barclay, па банковские услуги по телефону. С другой стороны, несмотря на все свои усилия, Pepsi и другие конкуренты, выпускающие безалкогольные напитки, не могут скопировать или найти замену брэнду Coca-Cola. v*)tot актив дает Соке устойчивое преимущество.
из

Чтобы оценить, являются ли, в самом деле, стратегическими те активы, которые вы стараетесь использовать, следует задать себе вопросы такого рода: «Сколько моих конкурентов уже владеют таким активом? Несут ли финансовые потери фирмы, у которых нет этого актива, стараясь получить его в свое распоряжение? Можно ли заменить этот актив другим?». Именно использование стратегических активов и способностей, а не просто любого актива или способности, ведет к успеху на рынке. Для определения возможностей, необходимых для рентабельного развития, компаниям нужно, в первую очередь, установить такие стратегические активы, а затем выстраивать свои действия, используя их в качестве конструктивных блоков.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности:

  1. Глава 5. Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности
  2. Скрытые возможности средств массовой информации
  3. СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: ОТЛИЧНОЕ ЗНАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СРЕДСТВ РЕКЛАМЫ
  4. 3.5.2. СТОРОНЫ СТАНОВЛЕНИЯ: ВОЗМОЖНОСТЬ, ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ 352.1. ВОЗМОЖНОСТЬ 3521.1. Общая характеристика возможности
  5. Противники определились
  6. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
  7. Как грамотно определить содержание общения
  8. ГЛАВА III КАК ОПРЕДЕЛИЛИ РАЗЛИЧНЫЕ ВРЕМЕНА ГОДА
  9. Тема 1. Социально-педагогическая деятельность как средство социальной интеграции лиц с ограниченными возможностями здоровья и трудоспособности 1.1. Организация социально-педагогической деятельности как системы комплексной поддержки развития ребенка в условиях недостаточности (физической, психической, интеллектуальной)
  10. Определите, что значит быть добропорядочным сотрудником вашей организации
  11. обсуждение Как бы Вы определили различие в использовании слова «исток» Хайдеггером и Беньямином?
  12. РАЗДЕЛ 0. У БАРБОСА ЕСТЬ ВОПРОСЫ. Можно ли определить, насколько изменился жизненный уровень
  13. Стратегические
  14. ГЛАВА 6.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
  15. СРЕДСТВА СТАДНОЙ КОММУНИКАЦИИ  Отличительные особенноси средств общения обезьян и их функции