Глава 5. Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности

Данная точка зрения стала темой подробного обсуждения в статье Paul Verdin and Peter Williamson, “Successful Strategy; Stargazing or Self-Examination?”,

European Management Journal 12, № 1, March 1994, 10— 19 (Пол Вердэн и Питер Уильямсон. «Успешная стратегия: созерцание звезд или самоанализ?»). Обратитесь, например, к работе Jay Б. Barney, “Looking Inside for Competitive Advantage”, Academy of Management Executive 9, № 4, 1995,49-61 (Джей b. Барии. «В целях конкурентного преимущества загляните вовнутрь»). Ibid, 53. Ibid, 56. Подробное обсуждение того, как создать обучающую(ся) организацию, можно встретить у Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995 (Икуджиро Ионака и Хиротака Такеучи. «Компании, обретающей знание: как японские компании создают динамику инноваций»). Также см. работы Икуджиро Нонаки, "The К now ledge-Creating Company”, Harvard Business Review, November-December 1991,96-104 («Компания, создающая знание»), и David A. Garvin, “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, July- August 1993, 78-91 (Дэвид А. Гарвин. «Создание обучающсй(ся) организации»). Кристофер А. Бартлетт. “Mckinseyamp;Company: Managing Knowledge and Learning”, Case 396 - 397, Boston: Harvard Business School, 1996 (Mckinseyamp;Company: управление знанием и обучением, дело 396-397). Авторство концепции стратегической лестницы можно приписать Майклу Хэю и Питеру Уильямсону, см. “Strategic Staircases: Planning the Capabilities Required for Success”, Long Range Planning 24, № 4, August 1991, 36-43 («Стратегические лестницы: планирование способностей, необходимых для успеха»).
George Gendron, “The Art of Loving", Inc.y May 1989 (Джордж Джеидрон. «Искусство любить»). Hay and Williamson, “Strategic Staircase”. (Хэй и Уильямсон. «Стратегическая лестница»).
Глава 6. Создайте правильную организационную среду Идея о том, что поведение внутри какой-то системы создается за счет «структуры», лежащей в ее основе, являлась предметом обсуждения множества работ, посвященных сисгемной динамике. См., например, книгу Дж. Форрестера Principles of Systems. Portland: Ore.: Productivity Press, 1968 («Принципы систем». 2-е изд.), и материалы A. Van Ackere, Е. Larsen, “Systems Thinking and Business Process Redesign”. European Management Journal. 11, № 4, 1993, 412-423 (A. Ban Аккере, Э. Ларсен и Дж. Моркрофт «Системное мышление и перемоделирование делового процесса»). Более практичный подход представлен в статье “Rebuilding Behavioral Context: Turn Process Reengineering into People Reengineering”, Sloan Management Review 37, № 1, Fall 1995, 1 1-23K (Бартлетт и Гошал. «Переоранная поведенческую среду: превратите реинжиниринг процессов в реинжиниринг людей»). Подробное обсуждение того, как основообразующая среда определяет тип поведения и как сформировать среду для обновления стратегии, можно найти в книге Роберта Саймонса Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 1995 («Рычаги 
<< |
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Глава 5. Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности:

  1. Определите и обеспечьте стратегические средства и возможности
  2. Скрытые возможности средств массовой информации
  3. СПЕЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ: ОТЛИЧНОЕ ЗНАНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СРЕДСТВ РЕКЛАМЫ
  4. ГЛАВА 6.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
  5. ГЛАВА III КАК ОПРЕДЕЛИЛИ РАЗЛИЧНЫЕ ВРЕМЕНА ГОДА
  6. 3.5.2. СТОРОНЫ СТАНОВЛЕНИЯ: ВОЗМОЖНОСТЬ, ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ 352.1. ВОЗМОЖНОСТЬ 3521.1. Общая характеристика возможности
  7. Глава 1. «ЩИТ И МЕЧ» СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ
  8. Противники определились
  9. Как грамотно определить содержание общения
  10. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
  11. ГЛАВА III: НЕОЖИДАННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ