загрузка...

Оценивайте, экспериментируйте, учитесь, меняйте


Как только появились новые идеи, их следует подвергнуть суровой, но справедливой оценке, и протестировать возможность их реализации. Затем фирма должна оценить результаты своего эксперимента, научиться на своих успехах и ошибках и использовать полученные опыт и знания для совершенствования этих идей.
Оценивайте
Важно провести четкую грань между этапом зарождения идеи и этапом их оценки. Без этого люди часто начинают критиковать новую идею практически с момента ее появления. Это может привести к охлаждению

гношения к самой выработке идей, обескуражить работников, которые чаче могли бы внести свой вклад. Выработка и оценка - это не одно и то е, и нужно сделать все возможное, чтобы не смешивать одно с другим.
Разумеется, никакая компания не может внедрять все предложенные зеи, но людям необходимо понимать, почему небыли выбраны именно х проекты. Это значит, что каждая компания должна иметь точный эитерий оценки. Кроме того, как уже упоминалось ранее, процесс оценки отбора должен быть открытым и восприниматься как справедливый, хдача объяснить, какие идеи были отобраны и почему, а какие отвергнуты по какой причине, относится именно к ответственности руководителя.
Новые идеи можно оценить по многим критериям. Основными зляются следующие.
Усиливает ли эта идея организационное видение?
«Соответствует» ли идея обязательным параметрам, того бизнеса,
которым занимается компания?
Окажет ли эта идея значительное воздействие на основной вид деятельности?
Идет ли эта идея на пользу ключевым компетенциям?
Достаточную ли эмоциональную поддержку имеет эта идея?
Имеются ли соответствующие ресурсы и мощности, чтобы воплотить
эту идею в жизнь?
Экспериментируйте, учитесь, меняйте
Обычно идею нельзя оценить со 100%-ной уверенностью. Наступает еред экспериментирования: обеспечивая частичное осуществление идеи, ожно узнать, работает ли она и при каких условиях. Этот опыт может ригодиться при решеиии, какой проект осуществить в следующий раз.
Если эксперименты достигнут цели, возникают два требования, о-первых, в организации должны разработать такую внутреннюю ультуру и среду, где поощряют новаторство, рождение новых идей экспериментирование. Во-вторых, в организации должны удосто- гриться, что опыт является источником обучения, которое касается всех, ’еобходимо развивать культуру обучения и создавать структуры и про- ессы, способствующие этому.
Экспериментирование с новыми стратегическими идеями может быть нтересным и полезным. Далее идет' объяснение, как справиться с неко
торыми распространенными вызовами, с которыми можно столкнуться при экспериментировании с новыми идеями.
Вызов неопределенности, Поначалу новую идею окружает очень много неопределенности. Вы не знаете, кто будет потребителем, будет ли развиваться рынок, на что будет похож конечный продукт или как следует его продавать и распространять, так что нельзя полагаться на традиционные маркетинговые техники. Они имеют тенденцию фокусироваться на существующих потребителях, тогда как апробируемая идея может быть предназначена для совершенно других клиентов. Например, когда Motorola разработала мобильный телефон, в ней считали, что пользоваться новым продуктом станут люди, у которых нет автомобиля, или те, у кого их несколько. Как оказалось,истинный рынок составили коммивояжеры.' Точно так же производители дискет стандарта 5,5 дюймов думали, что их потребителями будут традиционные фирмы - изготовители вычислительных машин, такие как IBM. Но ими стали производители персональных компьютеров, такие как Compaq и Dell, которые разглядели потенциал нового продукта.
Как же вы справитесь со всей этой неопределенностью, если не можете надеяться на обычные маркетинговые инструменты, пытаясь установить, будет ли идея воспринята рынком или кто будет вашим покупателем? Способ, каким успешные новаторы сделали это с помощью экспериментального подхода к рынку, научные исследователи окрестили планированием, движимым открытиями, экспедиционным маркетингом, а также поиском и исследованием.[15] Этот способ включает в себя три следующие стадии: Разработайте первоначальные (пусть даже незрелые) опытные образцы продукта или стратегическую идею.

видности своей продукции Нутрасуит[16] на нескольких потенциальных потребительских сегментах (безалкогольных напитках, жевательной резинке, леденцах, настольных заменителях сахара), прежде чем остановиться на производстве только некоторых из них.6 Цель такой проверки заключается в обучении: изучить технологию и узнать, как ее усовершенствовать, изучить потребности потенциальных потребителей, узнать, существует ли рынок сбыта или потребуется в полной мере развивать совершенно новый рынок, изучить, какая сфера применения товара может заинтересовать какой-то потребительский сегмент, узнать, какие проблемы возникают и насколько целое предприятие может быть чувствительно к изменениям в государственном регулировании и т. д. Наконец используйте эти накопленные знания для внедрения улучшенных вариантов продукта или стратегической идеи в более фокусированном виде, то есть с помощью более продуманной ориентации на потребительские сегменты и более сфокусированного и улучшенного маркетинга.
Проблема инерции. Разрешив проблему неопределенности, самое время выдвинуть на рынке новую стратегическую идею и начать ее активно продвигать правильным потребителям. Но компания уже занимается бизнесом, продавая свои продукты (в которых реализована определенная технология) существующим потребителям. Когда новая идея требует от фирмы создания новых продуктов, новых способов продажи или дистрибуции, никто не знает, будут ли существующие клиенты в них заинтересованы. Помните, что обычно новая технология и продукты усваиваются совершенно новым потребительским сегментом. Фокусируясь только на потребностях и нуждах имеющихся клиентов, вы продолжаете вкладывать свои ресурсы в продукты, которые желают приобрести именно эти потребители, таким образом пренебрегая или недостаточно инвестируя в новую технологию или продукт до тех нор, пока не станет уже слишком поздно.
Возможное решение этой проблемы - создать отдельное подразделение, целиком посвященное новой идее. Впоследствии новая структура может

так распределять свои ресурсы, чтобы привлечь новых потребителей, которых заинтересует новое предложение. Это подразделение может выживать и зарабатывать деньги без огромных накладных расходов своей материнской компании. В голову приходит несколько примеров компаний, создавших успешные структурные подразделения: Midlands Bank в Великобритании учредил филиал, который занимался банковскими услугами по телефону, First Direct, функционирующий на свой страх и риск,* Audi основала совершенно обособленное подразделение для разработки и коммерциализации автомобиля из алюминия; расположенная в Бостоне Thermo Electron Corp. регулярно раскручивает свои новые технологии в автономных организациях; а ЗМ создает обособленные отделы для каждой товарной инновации, когда та достигает определенного размера.
Организацион}1ая проблема, Новая технология или продукт, просто в силу своей новизны, изначально создают маленький рынок, которому для роста требуется время. И когда в крупной корпорации рассматривают вопрос инвестирования в такой маленький развивающийся рынок, скорее всего данная перспектива будет признана непривлекательной. В лучшем случае вклад этого нового рынка в ее прибыльность будет очень небольшим. В результате новая идея редко получает достаточно внимания и ресурсов.
Для ответа на этот вызов следует использовать ту же тактику, как и для решения проблемы 2: создайте обособленное подразделение, размер которого будет достаточно мал, чтобы вызвать интерес к новому рынку. Его можно спасти от удушения путем отделения от существующей организации. В новой структуре будут работать люди, преданные повой идее и считающие ее «собственным ребенком». Следовательно, они будут бороться за нее. По словам Клэйтона Кристенсена, профессора Гарвардского университета, отделение инновационной идеи от существующей организации имеет также и другие преимущества: обособленная организационная единица имеет бюджет, позволяющий ей зарабатывать деньги в такой замечательной атмосфере, где произрастает новая технология, что позволяет уравновесить цели руководителей и натиск потребителей.7
Классический пример применения такой тактики - Thermo Electron, в которой многообещающие виды бизнеса регулярно выделяются и развиваются (или «раскручиваются», именно такой термин используется в Thermo Electron) в виде обособленных акционерных подразделений.
И хотя Thermo Electron сохраняет в своем распоряжении контрольный пакет акций каждого из отпочковавшихся филиалов, им предоставляется

амного больше автономии и свободы, чем типичным дочерним комна- иям. Сегодня в корпорации считают своим достижением наличие вадцати двух «отпочковавшихся дочек» (в это число входят компании, бразованные путем последующего «почкования»).
По словам CEO фирмы Джорджа Хатсолулоса, этот процесс может олгим.
«Обычно люди (этих отпочковавшихся компаний) начинают с исследовательских проектов. В тот момент, когда для развития проекта требуются существенные ресурсы - скажем, более $100 ООО, - высшее руководство рассматривает его и решает, стоит ли поддержать его и как это сделать. Мы не принимаем решения обосновании нового подразделения до тех пор, пока не поймем, какую форму приобретает этот бизнес. Часто это занимает несколько лет. В случае Thermo Cardiosysteins, где занимались разработкой аппарата для помощи пациентам с больным сердцем, ожидающим трансплантант*, это потребовало более 20 лет исследований, субсидируемых федеральным правительством для получения утверждения в Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами'*. Мы пришли к заключению, что, несмотря на иногда длительный период созревания, возможность раскрутить какой-нибудь бизнес имеет большое влияние на сохранение у работников мотивации и концентрации.
Для инвесторов такой подход предоставляет возможность участия в разработке особой технологии в противоположность просто вкладыванию денег в компанию. Для самих раскручиваемых бизнес-подразделений - это, как правило, возможность повышения стоимости акций и финансового роста. А для работников и менеджеров, вовлеченных в процесс раскрутки,-это новое средство стать собственниками. Они получают обратную связь и информацию о том, как оценивают их бизнес па рынке, и реальный стимул для увеличения его стоимости».8
Избегайте ловушек при выработке стратегии
В процессе разработки новых стратегий на пути компаний может стретиться ряд предсказуемых ловушек. Чтобы как следует управлять тратегическим развитием, разработчик стратегии должен о них знать. Результатом неправильного управления будут непродуманные идеи, деморализованные работники и не имеющая направления организация. Далее я описываю некоторые ловушки, в которые разработчики стратегии могут попасть.

Мечтательность. Многие компании разрабатывают амбициозные, перспективные цели, а потом призывают своих сотрудников добиваться их. Но многие из этих целей бесплодны. Успешных новаторов стратегии по-настоящему отличает не качество или значимость задач, которые они перед собой ставят, а время и усилия, затрачиваемые на их популяризацию в фирме. Без эмоциональной приверженности другие мероприятия по разработке стратегии - пустое. Люди загорятся и воодушевятся целью, только если они поверят в нее, то есть проникнутся ею. Сколько вам известно компаний, где тратят время и усилия на популяризацию организационных целей среди сотрудников?
Стратегия как анализ. Многие составители стратегических планов смешивают средства и структуры стратегии с ней самой. Во многих компаниях стратегическое планирование принимает форму бессмысленных и сложных математических расчетов и бесконечных прогнозов, причем окончательной целью их выполнения является подготовка многословных отчетов, которые никто не будет читать. Вместо этого стратегическое планирование должно представлять собой смесь рационального мышления и творчества, анализа и экспериментов, планирования и изучения. Эффективное стратегическое мышление является в равной степени креативным и интуитивным (а не только рациональным) и основывается на анализе (но не вытесняется им). В ходе этого мышления себе непрерывно задают вопросы, а к решению проблем подходят творчески. Таким образом, правильная формулировка вопросов часто важнее, чем обнаружение «решения», исследование какой-то проблемы с разных точек зрения часто продуктивнее, чем сбор и анализ бесконечных данных, а проведение экспериментов с новыми идеями часто имеет большее значение, чем научный анализ и обсуждение.
Паралич анализа. Проще бывает запросить побольше информации и продолжать заниматься ее анализом, чем принять твердое решение. Выбор одного образа действий предполагает отказ от всех других. Например, решение ориентироваться на потребителях означает', что в качестве цели не будет рассматриваться потребитель Y, решение вложить средства
стране А означает отказ от инвестиций в стране Б, а решение о принятии истрибуции Р означает отказ от дистрибуции Q. Подобные стратегические ыборы сделать трудно, и они всегда вызывают внутренние споры, 'ля менеджеров проще избежать выбора, запросив еще больше инфор- [ации и исследований.
iкцент на операционных улучшениях. Руководителей занимает вопрос ак?\ Как уменьшить издержки? Как произвести внутреннюю реорга- изацию, чтобы стать более ориентированными на клиента? Как ускорить •азработку новых продуктов? Как наделить полномочиями наших •аботников» как лучше управлять цепочкой поставок и усовершенствовать ачество продукции? Процессы разработки эффективной стратегии пособствуют тому, чтобы руководители задавали вопросы кто?, что?, также как? В действительности, как я уже утверждал в этой книге, нова- орство в стратегии происходит намного чаще, когда в компании осиари- ;ают ответы на вопросы кто? и что?, нежели как?
Неспособность сделать выбор. Одна из самых опасных ловушек при gt;азработке стратегии заключается в убеждении, что если сделать какой- 'О определенный выбор, то это станет причиной потери фирмой своей ибкости. Приводится аргумент, что, выбирая вариант XYZ, мы связываем : ним свою судьбу, и если он проваливается, мы терпим неудачу с ним месте. Лучше не останавливаться на чем-то одном и иметь вариант выбора, чтобы быть наготове и отреагировать, что бы ни случилось. Тем ie менее, неспособность сделать четкий выбор не является способом охранения гибкости, это рецепт провала. Как в Главе 4, фирме требуется 1роизвести жесткий выбор и в то же время оставаться достаточно гибкой, 1Тобы реагировать на изменения среды. Неспособность сделать выбор - )дин из основных грехов при выработке стратегии.
Неспособность ежегодного пересмотра стратегии. Построение успешной :тратегии - это непрерывный поиск, Тот факт, что у Dell и Wal-Mart есть 1ревосходпые стратегии и им сегодня сопутствует удача, не является гаран- гией того, что они будут успешными завтра. Для завтрашнего успеха тре- Зуется превосходная стратегия для завтрашнего рынка. Эффективный :тратегический процесс, в таком случае, должен способствовать тому, 1тобы в фирмах думали о завтрашнем рынке и разрабатывали стратегию, 1еобходимую для успеха на нем, а не на рынке сегодняшнем. Какие бы
ВС'Р. ВКГНЫВ PF.IKKI1HN

решения не принимались в любой конкретный год, их необходимо пересматривать и подвергать сомнению в последующие.
Резюме Создание новой стратегии заключается частично в планировании, а частично в использовании метода проб и ошибок. Планирование необходимо для определения параметров, в пределах которых можно проводить эксперименты. Процесс создания стратегии, по сути, состоит из двух частей: (1) генерирование идей и (2) их оценка, экспериментирование, обучение и корректировка. Вторая составляющая процесса может продолжаться в течение многих циклов, пока фирма не придет к стратегии, дающей ей уникальную рыночную позицию. Новые стратегические идеи могут появляться разными путями. Один из них заключается в непрерывном выяснении, как фирма занимается бизнесом на нынешнем этапе. Другим является планирование. Новые стратегические идеи следует быстро доводить до принимающих решения лиц, и их оценка должна быть открытой и справедливой. В компании должны развивать процессы, способствующие такому ходу событий. Разработка стратегии может пойти не так в силу многих причин. Следует проявлять осторожность, чтобы избежать ловушек.


<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Оценивайте, экспериментируйте, учитесь, меняйте:

  1. 9 Оценивайте стратегические инновации и реагируйте на них
  2. Культ наблюдающего и экспериментирующего Разума (особенности просветительской философии науки)
  3. 3.12. Использование эффективных вопросов
  4. Приложение 3 ПАМЯТКА УЧИТЕЛЮ по профилактике конфликтов
  5. Молитва об исцелении боляїцаго
  6. Как правильно лечиться бальзамом
  7. О нежелательных следствиях, вытекающих из концепции первичности качества
  8. СОЗДАНИЕ НАРУЖНОЙ РЕКЛАМЫ
  9. ТУПИК
  10. 6. Ценность небоскреба и ценность возвышенного
  11. 4.4. Спецификация модели
  12. Конфликтная личность демонстративного типа
  13. Невозможное возможно
  14. 3.3.5. Библиографические списки и указатели
  15. Приложение 5 ПАМЯТКА РАБОТНИКУ ШКОЛЫ   как избавиться от любого стресса
  16. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
  17. ФИЛОСОФСКИЕ ИДЕИ В.С. СТЁПИНА: ПРОБЛЕМЫ НАСТОЯЩЕГО И БУДУЩЕГО ФИЛОСОФИИ, НАУКИ И КУЛЬТУРЫ Р.Н. Дождикова
  18. § 2.2.5. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ПРОВЕРКА ЗНАНИЙ И УМЕНИЙ УЧАЩИХСЯ
  19. § 2. Виды аналогии