загрузка...

Оценка возможностей путем анализа цены/выгоды


Предположим, что ваша компания выступила с идеей о новой стратегической позиции - с какой-нибудь стратегической инновацией. Либо предположим, что это сделал новый конкурент, и вы сразу понимаете, что это новшество относится к числу тех, которые могут повлиять на вашу деятельность. В обоих случаях перед вашей фирмой стоит одинаковый вопрос: должна ли она стремиться применить данное новшество? Рабочая гипотеза, проходящая через весь текст этой книги, - стратегическая инновация - то, что надо делать. В действительности, это не всегда так. Прежде чем принять решение идти вперед, необходимо учесть множество факторов.
Этому вопросу придают особое значение, поскольку в последнее время идея стратегической инновации стала очень модной.' Сейчас принято думать, что все компании должны стать стратегическими революционерами, нарушая правила игры в своих отраслях. Хотя на каждую компанию, которая добилась успеха, нарушив правила, возможно, приходится десять других, которых это привело к неудаче. На каждую Southwest Airlines найдется People Express, на каждую Compaq

Computer есть Osborne Computers, на каждую Virgin Atlantic - слоя Kiwi International, а на Body Shop - Next Ltd. Корпоративное кладбище изобилует останками компаний, которые пытались и не могли играть по правилам.
Моя цель заключается не в отпугивании от стратегических новшеств. Скорее я хочу пояснить, что в любой момент у любой компании есть возможность играть в разные игры. Отказаться ли от своей нынешней игры (то есть имеющейся позиции кто/что/как) ради принятия новой, даже той, которую «обнаружила» сама компания, а не конкурент, становится очевидным не сразу. Действительно насущный вопрос для компаний не в том, быть л и им стратегическими новаторами - убеждать идти в этом направлении и «просто сделать это» не назовешь мудрым советом. Реальной темой для мыслящих руководителей является: «Когда же мне есть смысл нарушить правила?». Только те руководители, которые тщательно продумали этот вопрос, будут иметь хорошую возможность победить благодаря стратегическим новшествам. Мало просто воспользоваться какой-нибудь «горячей» стратегией, к реализации которой подталкивают консультанты и ученые.
Нужно ли отдельной компании нарушать правила, зависит от многих факторов, таких как характер отрасли, характер игры, в которую в настоящее время играют в данной отрасли, способ создания в ней ценности, конкурентное положение компании с учетом выхода за рамки правил и так далее. Эти факторы подлежат оценке по отношению к каждой отдельной фирме. После рассмотрения этих факторов компания может решить для себя, что нет смысла нарушать правила. В действительности, среди десяти наиболее богатых компаний, которые, согласно Fortune, принесли наибольшую прибыль своим акционерам в 1996 году, только две могут считаться нарушителями правил: Microsoft и Intel. Восемь других (включая номер 1 - Coca-Cola, и номер 2 - General Electric) создали капиталы, стараясь быть лучше, чем конкуренты (а не отличаться от них). То же самое можно сказать про списки Fortune за другие годы.2
Если вы неофит (как the Body Shop или Dell Computers) или компания, впервые вступающая в отрасль (как Canon, которая перешла от фотоаппаратов к копирам, или как Национальный банк Шотландии, вступивший в страховой бизнес), то, возможно, лучшим способом игры является нарушение правил. Нет смысла пытаться играть по тем же правилам, что и крупные признанные конкуренты в этом бизнесе, так как они имеют столько преимуществ, что легко сметут любого новичка,
который попытается играть в их игру. Все свидетельствует о том, что без выгодного технологического новшества любой фирме крайне сложно успешно атаковать устоявшихся лидеров отрасли или иметь удачную перспективу выхода на новый рынок, на котором действуют признанные игроки. Представляется, что в подобных ситуациях стратегией успеха является стратегия, ломающая правила.3
Однако если вы признанный игрок отрасли и обладаете солидной долей рынка, то вы находитесь в другом положении. Вы уже заняли свое место на этой карте позиционирования кто/что/как п зарабатываете много денег. Предположим, что появляется новая позиция. Следует ли оставить имеющуюся позицию ради новой? В качестве альтернативы смогли бы вы занимать обе позиции одновременно?
Должна ли American Airlines отказаться от своей системы комплексного отбора клиентов и принять систему Southwest Airlines? Можно ли играть в обе игры одновременно?'1 И должна ли IBM проститься со своими обширными каналами дистрибуции при помощи дилеров и штатных продавцов, чтобы перейти к заказам по почте, как в Dell Computers? Или принять вариант со сбытом товаров по почте, продолжая продавать через дилеров? Или такой расклад помешал бы отношениям компании с дилерами?' Должен ли банк Barclays в Великобритании закрыть свою разветвленную сеть филиалов в пользу банковских услуг по телефону по примеру банка Midlands? Или он должен так перестроиться, чтобы эффективно играть сразу в обе игры? Должна ли British Airways последовать примеру easyjet с ее низкими затратами и ценами?6 Или подобный переход помешает текущим операциям? Должна ли Xerox последовать примеру Canon в производстве и продаже маленьких копировальных аппаратов напрямую через дилеров, или для нее было правильней придерживаться собственной стратегии со сдачей в аренду крупных копировальных машин через собственные торговые представительства? Смогла бы компания сыграть в обе игры? Или насколько сильно пришлось бы чем-то пожертвовать и отойти от своих правил, если бы они одновременно попытаться сыграть, как Canon?
Понятно, что решение начать движение в новом стратегическом направлении не всегда является правильным; по сути, профессор Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы серьезно предупреждает относительно этого.7 Он считает, что компании очень сложно одновременно справляться с двумя стратегическими позициями, а те, кто пытается делать это, в конечном счете терпят неудачу. Не все могут быть револю
ционерами. Решение о том, нарушать ли правила, должно базироваться на тщательном анализе цены/эффективности: в чем экономический эффект новой стратегической позиции (и какова цена решения не заниматься этим)? Какова цена новой стратегической позиции (а также каков эффект, если не заниматься ею)? Соотношение цепы и выгоды зависит от ряда факторов.
Оценка эффективности стратегической инновации
Многие полагают, что любое стратегическое новшество в итоге будет означать рост и позволит захватить большую долю рынка» что принесет ранним последователям немыслимое богатство. Это далеко не так. Просто может произойти, что новинка временно займет небольшую пишу. В таком случае можег быть лучше проигнорировать это. Если же инновации со временем становится популярной и начинает расти, то вы тогда можете воспользоваться ее преимуществами (для этого необходим потенциал).
Проблема, по сути, в том, что вы точно не знаете, приживется инновация или нет, а ожидание дает вашему конкуренту преимущество па старте. Когда вы, наконец, решите отреагировать, может оказаться слишком поздно. Именно это произошло с Xerox на рынке небольших копиров. Как объяснил вице-президент корпорации Xerox Джон Сили Браун: «Мы слишком поздно осознали возможности рынка для копиров с маленькой и средней производительностью, а японские конкуренты, такие как Canon, сумели вклиниться в нашу долю рынка».8 Как оказалось, Xerox неправильно оценила эту новую стратегическую позицию. Но только потому, что данная оценка была ошибочной, не стоит умалять тот факт, что оценку нужно было произвести до принятия новой сгра- тегии. Таким образом, решение об использовании нововведения или наоборот, должно учитывать вашу оценку, станет ли оно популярным, будет ли расти или так и останется малоэффективным. В случае удачи ваша оценка будет более точной, чем у Xerox.
Потенциальная выгода от инновации не определяется только размером рынка, который можно захватить с ее помощью. В действительности, она может открыть огромный рынок; вопрос, можете ли вы использовать этот рынок при ваших компетенциях и возможностях? Привлекательность любой возможности заключается не только в её внутренних характеристиках, но и в ее соответствии сильным качествам

вашей фирмы. Исследование показывает, что самые признанные компании терпят неудачу при попытках освоить технологическую инновацию, которая завоевала их рынок.4 Среди причин неудач - отсутствие необходимых ключевых компетенций для того, чтобы воспользоваться преимуществами инновации.
Как нельзя говорить о «привлекательных» рынках или заказчиках, используя общепринятую терминологию, так невозможно подобным образом говорить и о стратегических новшествах.
Относительная эффективность освоения новой стратегической позиции также будет определяться текущим положением фирмы в бизнесе. Находится ли она па подъеме или на спаде? Значит ли это, что можно направить инвестиции куда-либо еще? Принадлежит вам большая доля или маленькая? Значит ли это, что вы могли бы использовать новую позицию, не теряя слишком многого в уже существующей? Над этими вопросами следует задуматься, чтобы правильно оценить потенциальную эффективность стратегического новшества.
Оценка выгод освоения какой-то инновации также должна включать в себя издержки, которые могут возникнуть в случае, если вы не воспользуетесь ею. Например, не принимая какой-то инновации, вы можете предоставить конкуренту время и свободу, чтобы вести игру в собственном темпе, приобретать мастерство, а затем с его помощью атаковать ваш основной бизнес. Именно это произошло, когда Caterpillar потратила около двадцати лет, не придавая значения «новым» правилам игры, которые стала применять в бизнесе с землеройным оборудованием Komatsu. Компания Xerox совершила аналогичную ошибку, позволив Салоп развить потенциальные способности и ресурсы для наступления на ее основной вид деятельности. Таким образом, даже решив, что движение к новой стратегической позиции не принесет фирме значительной прибыли, можно сделать это, чтобы избежать убытков из-за бездействия.
Цена стратегической инновации
Какой бы ни была ваша оценка выгод новой стратегической позиции, следует учитывать, что экономический эффект - это одна сторона медали, есть еще цена вопроса. Помимо прямых расходов на реальную конкуренцию в новой позиции, имеется два других типа издержек, которые не следует игнорировать: затраты на ведение уже существующего бизнеса и расходы, связанные со сложностью управления двумя часто конфликтующими стратегическими позициями.

Во-первых, существуют издержки текущего бизнеса. Одна из них в потенциальном ослаблении усилий и инвестиций в существующий бизнес ради получения прибыли на новом направлении. Даже имея необходимые компетенции для конкуренции на новой позиции, вы должны помнить, что ни одна компания не может нравиться всем и работать для всех заказчиков. Иногда лучше сконцентрировать ограниченные ресурсы фирмы в какой-то определенной области. На двух стульях не усидишь. Доказательством служат трудности Kodak в нахождения баланса между своим традиционным бизнесом по производству фото- и кинопленки, и новым бизнесом цифровой фотографии.
Другой тип издержек, наносящий вред существующему бизнесу, - тот, с которым столкнулись IBM, Xerox, Unilever, а также несколько страховых компаний, решив перейти к дистрибуции, исключавшей работающих дистрибьюторов). Как будут реагировать супермаркеты Unilever, если компания попытается освоить какой-либо другой метод сбыта, скажем, Интернет? Возможно ли, что магазины пригрозят прекратить продавать продукцию Unilever? И не подразумевает ли это издержки, которые компания должна принять во внимание до решения использовать Интернет? Конечно, ответом на оба эти вопроса является «да».
IBM столкнулась с этой проблемой, пытаясь решить, не последовать ли примеру Dell, занявшись продажей товаров по почте. Как описывает это в своей статье «Стратегия на грани хаоса» Эрик Бейнхокер:
«Когда у Del) Computer хорошо пошли дела с иродажей по почте недорогих персональных компьютеров, нет сомнения, что кто-то в IBM сказал: «Почему бы нам не сделать то же самое?». Но IBM ие могла пойти по тому же пути, не нанося вреда своим обширным каналам дистрибуции: дилерам и штатным продавцам. История и размер компании создали тормоз, которого не было у Dell, и IBM было сложно реагировать».10
Этот тип издержек должен учитываться в уравнении цена/выгода. Второй тип расходов, связанный с принятием новой стратегической позиции, заключается в трудностях игры на двух полях одновременно. Как я уже доказывал ранее, нельзя просто «экспортировать» имеющееся организационное устройство и процессы в новую стратегическую позицию и надеяться, что все будет хорошо. Наверняка понадобится разработать совершенно новую систему для управления новой позицией - новой группой людей, новой культурой, новыми стимулами и так далее.

Запуск и обслуживание этой системы потребуют определенных расходов, также, как и уравновешивание двух (часто конфликтующих) организационных инфраструктур (см. ниже). Доказательство; неспособность большинства компаний одновременно достичь дифференциации и низких затрат.
Попытки играть на двух полях одновременно также могут привести к пагубному несоответствию в имидже или репутации компании. Например, в 1980-х People Express приобрела Frontier Airlines и пыталась ориентироваться на бизнесменов. Этот шаг находился в полном противоречии со сложившимся имиджем People как недорогой авиакомпании без предоставления дополнительных услуг. Компания так и не смогла от него избавиться, а бизнесмены так и не приняли новый имидж, который благодаря приобретению Frontier Airlines намеревалась создать. В результате People Express обанкротилась.
Расчёт уравнения цена/выгода
Все эти факторы должны учитываться в уравнении цена/выгода, или расходы/эффективность, при решении, стой! ли гнаться за какой- то стратегической новинкой. Но даже если принято положительное решение, в компании не должны забывать, что это новшество может обеспечить только временное убежище. В конце концов, выгодная позиция кто/что/как будет привлекать большее число конкурентов. И, неизбежно, основание конкуренции изменится, и произойдет переход от попыток стать другими к попыткам стать лучше. Послушайте, например, что говорят в Starbucks, классическом новаторе стратегии, о том, как она будет развиваться в будущем. Президент компании Орин Смит заявляет: «Нам придется в большей степени смотреть на возможности увеличения прибыли, имея в виду нижний, а не верхний предел. Мы стремимся к эффективности в производстве и дистрибуции. Мы модернизируемся».11 Другими словами, в настоящее время Starbucks переносит упор на улучшение своей стратегической позиции.
Ход мысли при принятии решения о стратегической инновации представлен на Примере 9-1. Во-первых и всегда фирма должна подвергать сомнению основы существующего бизнеса и давно полученные ответы на вопросы кто?, что? и как? Постоянно искать новые стратегические позиции. Если возникает идея о новой стратегической позиции (или кто- то разрабатывает новую стратегическую позицию, интересную для


Постоянно ставьте под вопрос status quo и подвергайте сомнению основы бизнеса.
Если по ходу дела возникнет идея о новой стратегической позиции, го произведите ее оценку.
Нужно ли осваивать эту новую стратегическую позицию?
Постоянно изучайте отраслевую среду на предмет новых стратегических позиций, которые вашей фирме следует использовать.
Если найдете, то произведите ее оценку.
Будьте «готовы»: продолжайте подвергать сомнению существующий бизнес и не переставайте быть начеку относительно потенциальных стратегических инноваций.
Откажетесь 01 своей оригинальной позиции ради новой?
(Как сделали Intel, Kmart и lan amp; Spar Bank).
Попытаетесь занять обе позиции?
(Как сделали Midland Bank и First Direct, British Airways и Go).

фирмы), ее следует оцепить. Процесс оценки должен учитывать рекомендации, полученные на основании анализа цены и выгоды.
Если компания решает не осваивать потенциальную стратегическую позицию, она должна продолжать задавать вопросы для того, чтобы разработать идею другого нововведения, и не прекращать изучение горизонта па предмет инноваций, которые можно было бы использовать. В ней должны быть готовы (способом, описанным в Главе 4) принять появившуюся новинку. С другой стороны, если компания решает нацелиться на новую позицию, то перед ней возникает дилемма: следует ли отказаться от имеющейся и направить все усилия па освоение новой? Или попробовать занять обе одновременно? Вели последнее, то как это реализовать?
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Оценка возможностей путем анализа цены/выгоды:

  1. 7. Потенциальные улучшения по Парето и анализ затрат и выгод
  2. Почему анализ затрат и выгод вызывает столько споров V Роберт X. Франк
  3. 4.3.2. Ивент-анализ и возможности его применения для анализа международных конфликтов
  4. ТЕСТЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ В ОБЩЕНИИ
  5. Анализ возможных стратегий для России
  6. 5.3.Э Анализ возможности оформления группы переходов в отдельные операции
  7. 5.3.2 Анализ возможности совмещения выполнения переходов в пределах операции
  8. Охрана атмосферного воздуха от автотранспортного загрязнения в России: анализ возможных вариантов
  9. Могущество сети: сетевой анализ и новые возможности моделирования территориальной структуры
  10. 3.5.2. СТОРОНЫ СТАНОВЛЕНИЯ: ВОЗМОЖНОСТЬ, ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ 352.1. ВОЗМОЖНОСТЬ 3521.1. Общая характеристика возможности
  11. Анализ возможных стратегий поведения России (дискуссия и выводы для политических решений)
  12. 4.3.3. Метод когнитивного картирования и возможности его применения для анализа международных конфликтов
  13. Тема 6 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА СПЕЦИАЛИСТОВ
  14. Выгоды конкуренции.