8 Поймите, как развивают новые стратегические позиции


Это умирающий бизнес, и очень немногие из его участников хотят признать, что пациент болен... Все обращаются к одним и тем же авторам, одним и тем же концепциям, той же самой аудитории. Они программируют себя на выбывание из деловой жизни.
Телевизионный руководитель высшего ранга, цитата из журнала Fortune, 12 января 1998 года
Каждый день мир переворачивается вверх дном для тех, кто думал, что сидит на вершине.
Глен Тулман, президент ССС Information Services
Я доказывалgt; что стратегия - это все, что строится вокруг вопросов кто?/что?/как?, формулировки возможных ответов, а затем - выбор конкретных идей для их реализации. Поскольку разные компании отвечают на эти вопросы по-разному, появляются разные стратегии, даже в одной о трасли. Выбор, который совершают компании в любой момент времени, локализует их в особом месте на том, что я называю отраслевой картой стратегического позиционирования, как показано на Примере 8-1.
Рассмотрим автомобильный бизнес. В пределах этой отрасли BMW выделила несколько потребительских сегментов для фокусирования и в соответствии с этим она предлагает определенный модельный ряд. Тем временем Porsche в основном ориентируется на другой сегмент (при некотором совпадении с сегментами BMW) и предлагает своим потребителям продукцию с другим диапазоном свойств. Honda же

выбрала своей целью другие потребительские сегменты и предлагает им другой ассортимент продукции. Позиционирование Honda очень похоже (хотя не аналогично) на позиционирование Ford, так же как и позиционирование Mercedes напоминает позиционирование BMW.
Разные автомобильные компании получили разные ответы на вопросы кто?/что?/как? и поэтому заняли разные положения на карге стратегического позиционирования. Это не значит, что какая-то позиция лучше другой. Это также не значит» что компании навсегда останутся привержены своему выбору; в любое время любая компания может принять решение об изменении и начать ориентироваться на другого заказчика или предлагать другую продукцию. Может быть, это и сложно сделать, но здесь нет ничего невозможного.
Играть в ту же игру, только лучше
Со временем карта стратегического позиционирования отрасли имеет тенденцию заполняться. Это означает, что большинство сегментов потенциальных заказчиков уже определены и обслуживаются, большая часть возможных продуктов и услуг предлагается, а большинство возможных методов дистрибуции, производства или технологий применяются.
Поскольку потенциал нахождения незанятых кто/что/как позиций исчерпан, компании переносят внимание на операционное совершенствование, то есть вкладывают ресурсы в улучшение собственного предложения «соотношения цены и качества», чтобы переманить потребителей у соперников.
Это изменение характера конкуренции приводит к агрессивному соперничеству в бизнесе, которое постепенно скатывается к обычной конкуренции цен, после чего никто из ее участников больше не зарабатывает много денег.
Тем не менее, переход к операционному совершенствованию абсолютно необходим. Просто найти уникальную кто/что/как позицию на стратегической карге не значит защититься от конкуренции. Например, Dell заняла уникальную позицию в бизнесе персональных компьютеров. Как и Enterprise Rent-A-Car в аренде автомобилей, Edward Jones в брокерском деле, а также Southwest среди авиакомпаний. Хотя, несмотря на это, Dell конкурирует с IBM и Compaq, Enterprise с компаниями Hertz и Avis, Edward Jones с Merill Lynch и Smith Barney, Southwest с авиакомпаниями Delta и American. Исключительное положение не освобождает

Что


эти фирмы от конкуренции. Тем не менее, каждая фирма должна стремиться к улучшению своих предложений клиентам путем оптимизации соотношения цены и качества, иначе потребители уйдут к конкурентам.
В процессе совершенствования наличествующей позиции путем операционных улучшений компания должна также пытаться защитить ее от подражателей. Но не следует для этого создавать барьеры, препятствующие проникновению на рынок или подключать государственное законодательство. Скорее фирма может защищать свою позицию при помощи двух факторов: Создание жесткой системы собственных действий, где каждое под- держивает и усиливает другие. Как было указано в Главе 4, благодаря «мозаике» стимулирующих действий фирма усложняет конкурентам возможность имитации своей позиции; они должны копировать не только отдельные операции, но и взаимосвязанную сеть.
Создание базисной организационной среды, поддерживающей стратегическую позицию. Как было указано в Главе 6, каждая стратегия требует поддержки определенной организационной среды» состоящей из культуры» структуры, стимулов фирмы и ее работников. Конкуренту, чтобы скопировать стратегическую позицию фирмы, следует также сымитировать её базисную среду. Конкурентам будет сложно скопировать фирму с мощной разветвленной организационной средой, которая служит весомой поддержкой ее стратегии.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме 8 Поймите, как развивают новые стратегические позиции:

  1. Новые позиции появляются постоянно
  2. Г лава 4 Факторы, определяющие активную позицию педагогов в создании адаптивно-развивающей образовательной среды
  3. Часть II Как подготовиться к стратегическим инновациям
  4. Как накопить стратегические активы и способности
  5. Часть I Как создать уникальное стратегическое направление
  6. Как идея развивает мышление
  7. МОДЕРНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ ТРАНСФОРМАЦИИ КАЗАХСТАНСКОГО СОЦИУМА Е.У. Байдаров
  8. § з. Юридическое лицо как развивающийся субъект права
  9. В. Н. Болдырихина ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОЕ ВОСПИТАНИЕ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩИЙ ФАКТОР ТВОРЧЕСКОЙ РАЗВИВАЮЩЕЙ СРЕДЫ
  10. § 1.3.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОГО ПОДХОДА К УЧАЩИМСЯ КАК СРЕДСТВА РАЗВИВАЮЩЕГО ОБУЧЕНИЯ ХИМИИ
  11. ИГРА КАК УНИВЕРСАЛЬНАЯ ФОРМА И СРЕДСТВО КОРРЕКЦИОННО-РАЗВИВАЮЩЕЙ РАБОТЫ С МЛАДШИМИ ШКОЛЬНИКАМИ
  12. «Изгой» и «изгойничество» как социально-психологическая позиция в русской культуре преимущественно допетровского периода
  13. Логашенко Юлия Александровна, Хакимов Эдуард Рафаилович Понятие «этническая позиция личности» как основа формирования профессиональной компетентности специалиста социальной сферы в области межэтнических отношений
  14. § 4. Правовые позиции конституционного суда как форма судейского правотворчества (на примере Конституционного Суда РФ)
  15. Стратегические