загрузка...

Процесс: как определить, а затем переопределить бизнес (и делать это снова и снова)


В этот момент важно понять, что нет правильного или неправильного способа определить бизнес. Нельзя знать заранее, станет ли какое-то определение выигрышным. Цель вопроса «Каким бизнесом я занимаюсь па самом деле?» состоит в том, чтобы сформулировать специальное определение, которое позволит предельно увеличить эффект воздействия уникальных возможностей и способностей фирмы относительно тех возможностей, которые есть у конкурентов. Ключ в том, чтобы найти определение, которое точно соответствует уникальным возможностям и способностям фирмы. Это то соответствие, которое дает вам конкурентное преимущество и показывает, удалось ли вам прийти к правильному определению своего бизнеса. Проще говоря, «правильным» определением бизнеса является то, которое подходит вашей фирме лучше, чем конкурентам. Таким образом, то, что является хорошим определением для вашей компании, может быть совершенно неподходящим для другой, и то, что является хорошим, обусловленным его характерными сильными качествами, может быть в равной степени неподходящим для вас. То, что делает определение «хорошим», видно со стороны.
Важно задать вопрос, понять смысл возможного переопределения, оценить, какие новые тактические ходы и средства для этого потребуются,
иск икгпме г к in ннн л

учесть, позволят ли ваши основные умения и навыки эффективно выполнить псе это и т. д. Итак, цель этого вопроса — запуск активного мыслительного процесса.
Существует три научных подхода к определению бизнеса. Традиционно компании определяли свой бизнес в соответствии с продукцией, которую они продавали. Так, Ford была в автомобильном бизнесе, Boeing выпускала самолеты, а на предприятиях Philip Morris производили сигареты. Такой способ определять бизнес подвергся жестким нападкам в начале 1960-х годов вслед за критической статьёй Левитта «Маркетинговая миопия». Левитт доказывал, что бизнес, определение которому дается в соответствии с продукцией, определен слишком узко. Он был поборником той идеи, что компании следует определять свой бизнес в соответствии с потребительской функциеЯу которую она пытается выполнить. Левитт придавал особую важность потребителям и поощрял компании устанавливать базовую функциональность их продукции. Задав вопрос «Какую пользу потребитель получает от нашей продукции?» и ответив на него, компания может установить свою истинную стоимость и таким образом определить свой бизнес. Другими словами, если бы вашей компанией был Ford, то вместо того, чтобы думать, что вы заЕШмаетесь автомобильным бизнесом, вам следовало бы считать это транснортным делом или бизнесом семейных развлечений, или охарактеризовать его в соответствии с какой- нибудь еще функцией, которую выполняет ваша продукция.
Недавно появился третий подход, при котором компании поощряют определять свой бизнес согласно набору основных умений и навыков." Например, в Sony, возможно, могли бы захотеть поспорить, что они занимаются продажей «помещающейся в карман» продукции (карманной), а в Apple, что их бизнес — это продалса «дружеского расположения к пользователю».
Ни один из этих трех подходов не является «правильным», у каждого есть свои достоинства и недостатки. Прекрасное определение для одной компании может быть ужасным для другой - все зависит от индивидуальных возможностей и способностей каждой и от того, какое определение позволяет компании использовать их лучше всего и, таким образом, получить преимущество перед своими конкурентами. Далеко ходить не надо, вот наглядный пример этой простой истины: сравните рекомендации Теда Левитта с данными об успешных немецких компаниях, приведенных в изданной в 1996 году книге Херманна Саймона «Незаметные победители». Левитт писал, что американские железнодорожные

.омпаиии определили сбой бизнес слишком узко. Они думали, что анимаются железнодорожным бизнесом, когда им нужно было понять, гго па самом деле их бизнес транспор тный. В результате, как он утверждал, келезные дороги уступили часть рынка компаниям, которые занимались 1еревозками: па автобусах, самолетах, грузовым транспортом и т. п. Эднако Саймон доказал, что причиной успеха небольших немецких компаний за последние сорок лет явилось именно то, что они определили сферу своей деятельности очень узко и впоследствии продолжали доминировать в соответствующих нишах по всему миру.[5]’
Секрет стратегических инноваций не в том, чтобы выбрать какой- нибудь из этих трех подходов, скорее он заключается в изучении каждого из них, для того чтобы понять, какой из них лучше других подходит для вашей фирмы. Прорыв обычно наступает, когда компания противопоставляет «господствующий» способ » определении своего бизнеса (скажем, ориентированного на потребителя) новому подходу (скажем, ориентированному на продукцию). Это заставляет фирму взглянуть в лицо «новой» ситуации, ответы на которую пока не известны, и ничто не принимается на веру. Это неожиданное столкновение с новой реальностью заставляет отказаться от пассивного образа мыслей и начать думать активно.
Как это сделать
Интеллектуальиыеусилия, которые компании следует приложить для определения и переопределения своего бизнеса, состоят из четырех этапов:
Оцените каждое определение по ряду критериев.1' Самыми уместными будут вот эти: Если я определю мой бизнес как X, то кто мои клиенты» и что им нужно? Кто мои конкуренты? Могу ли я удовлетворить потребности этих клиентов каким-то особым способом (лучше) в сравнении с конкурентами? Способен ли я сохранить за собой конкурентное преимущество с таким определением? «Привлекательно» ли мое определение рынка (то есть возможен ли рост в будущем, существуют ли защитные барьеры и т. д.)? Какими в этом «бизнесе» будут ключевые факторы успеха? Могу ли я заниматься поставками? Как себя ведут конкуренты, и как на основании этого поведения можно понять, как они определили свой бизнес? Позволяет ли мне это определение удовлетворить свои личные цели в компании? Является ли то, что я определил в качестве своего бизнеса, тем, что о моем бизнесе думают клиенты? Похожий ряд вопросов следует использовать для оценки каждого определения. Цель - сформулировать определение, которое дает вашей компании максимальный набор сил и средств по сравнению с конкурентами. Выберите одно определение. Наступает решающий этап. Выбор сделан, то есть вы столкнетесь с ситуацией, когда необходимо принять определенные решения. Это означает, что компания будет вкладывать деньги в производство определенной продукции или в развитие филиалов в определенных странах, а не во что-то еще где-то в других местах. Это также означает, что в предстоящем распределении бюджета кто- то из менеджеров будет «в проигрыше», а кто-то «в выигрыше». Последствия такого выбора причиняют неудобства, поэтому многие компании до конца тянут с решением этого вопроса. Однако ясное и четкое решение - это как раз то, что необходимо организации. Рассмотрим решение, принятое в начале 1970-х годов в компании Texas Instruments, по перепрофилированию своей сферы деятельности с «бизнеса полупроводников» на «бизнес бытовой электроники». Согласно статье, напечатанной в Newsweek в 1978 году, в компании решили «направить большую часть средств, предназначенных на развитие в течение нескольких ближайших лет, на потребительский бизнес, а не на производство микропроцессоров и памяти для компьютеров, как это сделали их конкуренты». Говорят, что Джей Фред Бьюси, в то время президент и CEO, сказал: «Мы забраковали производство полупроводников - это была цена за размещение наших ресурсов».14

. И наконец задайте себе вопрос: «Если бы конкурент изменил определение бизнеса, какой бы в результате стала его стратегия? Какие бы последовали действия? Как приготовиться к такому повороту событий?».
Этот последний этап так же важен, как и три предыдущих. Всегда существует возможность, что конкурент изменит определение бизнеса прежде, чем это сделаете вы. Вы должны проявлять бдительность по отношению к конкурентам, переопределившим свой бизнес подходящим для них образом. Ответив на вопрос: «А что, если бы мой конкурент изменил определение бизнеса?», вы сможете понять, произошло это или нет (сделав вывод на основании действий конкурента), и затем быстро принять ответные меры. Осознав это на раннем этапе, можно более эффективно отреагировать на действия вышедших за рамки правил конкурентов.
Даже если никто из конкурентов не пересмотрит характеристики бизнеса, все равно важно понимать, как действуют и работают определения, которые есть у них сегодня. Этот анализ подскажет вам, что они считают для себя жизненно важным: потребителей, на которых ориентируются, продукцию, которой придают особое значение, капиталовложения, которые, по их убеждению, они должны сделать. Считайте, что он также поможет вам понять, какие потребители не станут их целью, какую продукцию они выпускать не будут, и во что они не будут вкладывать средства. Другими словами, этот анализ можно использовать для предсказания поведения ваших конкурентов. Вы могли бы использовать его для того, чтобы предугадать возможную реакцию какого-нибудь конкурента на специфический шаг, который вы собираетесь предпринять. Также вы можете использовать его для определения категории продукции или клиентов, от которых ваш конкурент, возможно, пожелает отказаться без особой борьбы. Тогда вы можете избрать этих потребителей и продукцию своей целью.
Эти четыре этапа представляют разновидность процесса, через который компания должна пройти, принимая решение, как ей определить сферу своей деятельности. Представьте себе, какой эффект это может иметь, если возвращаться к этим вопросам ежегодно или дважды в год. Особенно к вопросу: «Произошли ли какие-нибудь изменения, которые делают другое определение бизнеса более привлекательным для компании?». Источник стратегического новаторства можно найти тогда, когда

кто-нибудь выбрал и использует какое-то уже принятое определение и ведет себя соответствующим образом, и тут вы «обнаруживаете» новое определение, которое позволяет вам начать играть по другим правилам и застать всех врасплох. Конечно, чтобы «обнаружить» ото новое определение, его надо искать.
Проблема в том, что очень немногие компании в действительности точно решают, в каком они бизнесе, не говоря о том, чтобы начать думать, как изменить его определение. Тем не менее, решение этой проблемы является важнейшим элементом любой стратегии. Далее те немногие компании, которым это удается, часто терпят неудачу, когда приходит время принять свое особенное решение, или, все же приняв его («это бизнес, которым я буду заниматься»), больше к нему не возвращаются. Они убеждены в том, что оно отлито в бронзе, и поэтому его больше никогда не ставят под сомнение.
Туроператор Pegasus
Опыт ведущей туристической компании (и туроператора) начала 1990-х г одов является примером того, как попытки переопределить бизнес имеют место в реальной жизни. В интересах конфиденциальности буду называть эту британскую компанию туроператором Pegasus. Pegasus среди других видов путешествий и услуг предлагала туры на своих судах на острова в Эгейском море. Основными клиентами были туристы, желавшие посетить острова во время отпуска.

Pegasus была лидером рынка в этой конкурентной отрасли практически все тридцать пять лет своего существования. Но в начале 1990-х годов она стала терять свою долю рынка с пугающей скоростью, уступая ее двум конкурентам. Первым была известная итальянская компания, предлагавшая исключительно низкие цены, практически такие низкие, что руководители Pegasus не могли понять, каким образом там получали хоть какую-то прибыль. Вторым была недавно образованная фирма из Греции, которая сделала основой конкурентной борьбы принцип «больше и шикарнее», Она обещала клиентам не только посетить острова Эгейского моря, но и провезти их по всему Восточному Средиземноморью, включая Египет, Израиль и Кипр.
Pegasus наняла престижную консалтинговую компанию, чтобы получить рекомендации, как отреагировать на действия конкурентов. Консультанты посоветовали Pegasus закупить более крупные судаgt; чтобы

можно было предложить клиентам более солидный пакет, сопоставимый с предложениями второго конкурента. Тогда же консультанты посове- тонали, как снизить операционные затраты; любое снижение затрат переходило бы па клиентоп и виде более низких цен, что должно было дать Pegasus преимущество над итальянским соперником.
В Pegasus придерживались этой стратегии в течение четырех лет, по значительного увеличения доли рынка не произошло. В начале 1995 года в компании решили перейти к другой стратегии: сосредоточии» внимание па клиентах, которые были заинтересованы в посещении островов и Греции, и сделать их времяпрепровождение настолько захватывающим, насколько возможно. Это решение привело руководителей компании к продаже крупных судов и замене их на маленькие, более современные модели; к проведению на борту развлекательных мероприятий, включая лекции опытных историков, рассказывающих о каждом острове, который собирались посетить; и к приготовлению блюд с характерными особенностями кухни каждого острова. Судя по финансовым результатам последних двух лет, эта стратегия оказалась успешной.
Какой ход мысли мог стать мотивирующим для перечисленных мероприятий? Во-первых, две другие компании конкурировали на основании определения бизнеса, отличного от принятого в Pegasus. Там действовали в соответствии с установкой: «gt;1 устраиваю туры ни греческие острова, и это мой бизнес». Такое понятие бизнеса привело компанию к принятию особенной стратегии, которая почти тридцать пять лет оказывалась очень успешной.
Появился итальянский конкурент, предлагавший посетить те же самые острова, но дешевле. В Pegasus узнали, что этот конкурент смог предложить такие низкие цены, потому что его суда перевозили с острова на остров не только туристов, но также продукты питания и строительные материалы. Прежде чем прийти на туристический рынок на островах Эгейского моря, этот конкурент занимался транспортными перевозками в Италии. Владелец компании смог представить потенциал использования судов для перевозки как грузов, так и туристов» потому что в его понимании транспортные услуги были его бизнесом. С этим определением в голове и судами (а также стратегией), готовыми к работе, он был хорошо оснащен для игры с перевозками. Не стоит и говорить, что эта стратегия также означала, что этот соперник не мог ни предложить такую же скорость передвижения своих судов, ни такое же большое количество поездок вдень, как Pegasus. Однако в ходе всех своих рекламных кампаний
нек икримк гнткпил

итальянский конкурент придавал особое значение низким ценам и избегал упоминания о своих относительных слабостях.
Успех еще одного нового конкурента (вновь созданной греческой компании) вырос из другого определения бизнеса. Эта компания занималась бизнесом, «предлагая туры по всему Восточному Средиземноморью»»™ есть иной опыт в более экзотических местах, чем Pegasus. Это определение привело фирму к покупке судов разных типов и к принятию стратегии, которая предназначалась для обслуживания людей, поехавших в отпуск и заинтересованных в таких турах.
Таким образом, хотя все три конкурента оказались в одном и том же бизнесе, фактически они действовали под влиянием разных определений. Обратите внимание, я не говорю, что одно определение лучше других: все три имеют право на существование. Вопрос в том, что нужно было делать Pegasus при наличии принятого в ней определения и того факта, что она теряла часть рынка?
Pegasus, конечно, могла принять решение об изменении своего определения бизнеса и взять на выбор одно из других. (На самом деле к этому сводился совет консультантов.) Тем не менее тот факт, что другие компании играют по определенным правилам и выигрывают, не означает, что каждому следует играть так же. Вот вопросы, которые руководителям Pegasus нужно было задать себе с самого начала: «В какую игру мы играем по-настоящему хорошо? Какие у пас есть особенно сильные качества, позволяющие получить преимущество перед конкурентами?». Задав себе эти вопросы, они поняли, что Pegasus занималась туристической деятельностью в Эгейском море так долго, что накопила огромные знания
об              островах, обычаях, об их истории и о том, как лучше всего перевозить людей с одного острова на другой (например, какие маршруты лучше всего использовать в зависимости от времени года).
Мысли в этом направлении привели руководителей Pegasus к заключению, что наступило время отказаться от старого способа соперничества с конкурентами ради нового: предоставления клиентам «уникального проведения отпуска». Быстрая и эффективная перевозка туристов с одного острова на другой была лишь одним элементом стратегии. В Pegasus могли предложить многое другое, чтобы расширить опыт проведения отпуска клиентов, например, знакомя их с историей островов или с местной кухней. Компании также было необходимо сообщить свое новое определение клиентам, говоря им: «Даgt; вы можете воспользоваться услугами компании X, что будет дешевле, или компании Y, у которой больший

выбор, а можете поехать с нами и погрузиться и историю и культуру этих мест, воспользовавшись преимуществами нашего тридцатииятилетнего опыта работы в качестве экскурсоводов по островам».
Это стало отправной точкой. Например» решение сосредоточиться па «опыте», а не на «поездке» привело Pegasus к ориентации па новую базу клиентов, к принятию совершенно иной маркетинговой кампании и найму совершенно других работников. Отдельные действия, предпринятые компанией, стали следствием переопределения бизнеса. Как только это определение приняли, сразу стало ясно, что нужно делать.
Предостережение. В Pegasus задались вопросом: «В какую игру мы играем по-настоящему хорошо?», а затем на этой игре сконцентрировались. Но существует опасность, связанная с этим типом мышления: оно обращено вовнутрь Что произойдет, если правила игры изменятся так, что компании придется предлагать то, что больше не приводит к успеху? Что произойдет, если ее основные умения и навыки не отвечают требованиям или не относятся к конкурентоспособным реалиям рынка сегодня? Или завтра?
Что можно сделать, чтобы избежать опасности стать слишком поглощенным собой? Руководители могут постараться предсказать, какие изменения коснутся отрасли и соответственно разработать необходимые навыки и умения. Или руководители могут в настоящем создать в фирме ряд компетенций в надежде, что как бы ни сложилось будущее, компания будет подготовлена к конкуренции. Оба подхода требуют от организации признать важность обучения и расставить по местам структуры и процессы, которые делают такое обучение более легким (важность обучения и уменьшение его сложности подробно раскрываются в Главах 8 и 9). Конкуренция - это всегда игра без конца, и любое преимущество, которое есть у компании, в итоге будет потеряно, если она не использует каждую возможность научиться и применить новые стратегии.
Это не значит, что компания не должна стараться повышать существующий уровень своей компетенции. Очевидно, что именно этот тип мышления позволил Pegasus достичь успеха. Так что компании нужно извлекать максимум из того, что у нее есть сегодня, для игры на текущем этапе, и одновременно с этим обдумывать и разрабатывать новые стратегии для соперничества, которое развернется в будущем. Вопрос не в том, чтобы делать то или другое, а в том, что нужно делать и то, и другое. Это главная стратегическая проблема для любой компании, и мы вернемся к ней в Главе 9.
иск bhi'hmh ci; in нн и я

Стратегия Pegasus оказалась по-настоящему успешной. Она оздоровила компанию и вернула ей лидирующее положение. Но это не значит, что способ» каким туроператор Pegasus определил свое направление, обязательно «лучше» тех способов, какими две другие компании определили свои (если они действительно это сделали). Это также не означает, что одного этого определения достаточно, чтобы гарантировать Pegasus непрерывный успех. Скорее история Pegasus является хорошим примером оспой пых выводов, сделанных в этой главе.
Резюме То, что нам нужно делать в бизнесе (наша стратегия), обусловлено нашим представлением о том, какой это бизнес. Существенным элементом любой стратегии должно быть четкое и ясное определение бизнеса, которым компания занимается. Разработка этого определения должна стать отправной точкой любого заседания по планированию стратегии. Как только появляется специфическое определение, действия, которые необходимо предпринять, становятся очевидными. Нет верного или неверного способа определить бизнес. Фокус в том, чтобы сформулировать определение, которое прекрасно подходит сугубо индивидуальным возможностям и способностям вашей компании. В результате это позволяет компании максимально увеличить эффект воздействия своих индивидуальных возможностей и способностей по сравнению с конкурентами и дает ей преимущество, требуемое, чтобы быть прибыльной. Однажды принятое определение бизнеса нужно непрерывно подвергать сомнению. По мере изменения условий ведения бизнеса другое определение может стать более подходящим. Если компания не захочет посгавить под сомнение действующую на данном этапе формулировку и изучить альтернативные варианты, эти потенциально более привлек кательные определения никогда не будут обнаружены. Самыми опасными конкурентами часто являются компании, которые действуют нетрадиционно, то есть те, кто нарушает правила игры. Что позволяет им «увидеть» способ соперничества, который отличается
от принятого известными конкурентами, так это другая точка отсчета, а именно другое определение бизнеса. Установление на раннем этане «ноной» линии поведения - это единственный способ конкуренции с неизвестными участниками. Чтобы э го сделать, фирма должна быть начеку. Только правильно сформулировав для себя их определения бизнеса, вы сможете понять их независимое поведение, а также узнать на раннем этапе игры, что они играют не но правилам. Определение бизнеса, хорошо работающее для одной фирмы, не обязательно будет работать для другой; не надо торопиться его копировать. Каждой фирме нужно принять определение, которое имеем смысл именно для нее - с учетом ее индивидуальных возможностей и способностей.

3
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Процесс: как определить, а затем переопределить бизнес (и делать это снова и снова):

  1. Снова войны, снова развалины.
  2. O СНОВА НЕЙМЕТСЯ?
  3. ГЛАВА ТРЕТЬЯ.СНОВА ТАЙНА
  4. Снова отставка
  5. § 56 Снова Ясперс и Хайдеггер Фактичность
  6. Глава 4. Вернутьс я, чтобы снова уйти...
  7. Food Lion снова рычит в полный голос
  8. 1. Снова Маркс против Маркса?
  9. ГЛАВА II КАК СТАЛИ ИЗМЕРЯТЬ НЕБЕСА, А ЗАТЕМ ЗЕМЛЮ
  10. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ ИЗМЕНЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ