загрузка...

7 Разработайте превосходное стратегическое направление


Стратеги, пожалуй, могу г многое сказать о контексте и содержании стратегии, но в последние годы они сказали мало цепного об управлении стратегией, то есть о ее построении. Кажется, никто ничего не знает о том, как создать стратегию. Менеджеры сегодня знают, как внедрить эффективные направления, как перепроектировать процессы, как сократить длительность цикла, по не представляют, как создать новую, инновационную, приносящую богатство стратегию.
Гари Хамел. В поисках стратегии
История IKEA показывает, что ее действительно блестящее позиционирование является источником подлинного и жизнеобеспечивающего дифференцирования. Эта позиция, тем не менее, стала возможной как в результате приспособляемости,так и бла! одаря стратегии.,. Устойчивые стратегии редко возникают в ходе исследования...(и) ex post facto, с одной стороны, остается только восхищаться позицией компании. А с другой, признать ее как одну из целой популяции позиций, также включающей те, которые никогда не участвовали в ее создании.
Ян Си. МакМиллан и Рита Гюнтер МакГрат.
Письмо в Harvard Business Review
До сих пор я доказывал, что компания должна разрабатывать свою стратегию, стараясь найти ответы на вопросы «Кто наши целевые клиенты? Что им необходимо предложить? Как это нужно сделать?». В любой компании, занятой выработкой стратегии, должны задавать эти вопросы, находить возможные ответы, подвергать их оценке и делать выбор. Цель в том, чтобы прийти к идеям, качественно отличающим фирму от конкурентов. Поэтому чем более творческими будут эти идеи, тем лучше.

Вызов для любой фирмы - использование процесса создания стратегии У1Я последовательной выработки новаторских идей но поводу того, как конкурировать в своей отрасли. Как ото может быть сделано? Возникают пи новые креативные стратегии на базе планировании, или в этом задействовано что-то еще?
Снова обратимся к Nespresso. Без сомнения, стратегия, принятая на вооружение Жан-Полем Гайяром, была выигрышной. Сделав целью компании домашние хозяйства вместо офисов фирм, отделив производство аппаратов для приготовления кофе и их обслуживание от продажи кофе, разработав два обособленных метода продажи и дистрибуции (один для самого кофе, а другой для аппаратов) и создан ауру исключительности с помощью Клуба Nespresso, Гайяр оздоровил ситуацию в Nespresso, превратив умирающее предприятие в растущее подразделение корпорации Nestle.
Но как Гайяр пришел к такой стратегии? Планировал ли он все до мельчайших деталей от начала и до конца или идеи появлялись со временем в результате проб и ошибок? По слонам I айяра.эго было сочетанием того и другого. Когда он приступил к работе в Nespresso, было понятно, что существующая стратегия не работает. Изучив ситуацию, которая досталась ему в наследство, и использовав свой прошлый опыт руководителя, он принял ряд решений - например, сделать целевым потребителем не офисы, а обычные семьи, и отделить операции с кофе от операций с аппаратами для его приготовления. «В глубине души я знал, что это правильные решения, - говорит Гайяр. - Но нельзя быть уверенным на сто процентов. Поэтому вы учитесь по ходу дела».
Сравним с тем, как успешную стратегию разработали в банке Lan amp; Spar. Как к Петеру Шу пришли его идеи ориентироваться на конторских служащих в качестве потребителей, ограничения числа продуктов и работы с клиентами через банкоматы? Как и Гайяр, Illy приписывает свой успех единой комбинации из тщательного планирования и метода проб и ошибок. Он объясняет:
«Я работал в банковской отрасли с 16 лет. К моменту прихода в Lan amp; Spar в качестве CEO я уже обдумывал эти непростые вопросы и довольно многое решил насчет основных составляющих нашей новой стратегии. По сути, я немного испытал эту концепцию в прежнем банке. Тем не менее, поначалу мне пришлось идти очень медленно. Мы должны были испытать некоторые из этих наработок, прежде чем запустить их в полном объеме».

В заключение рассмотрим развитие успешной стратегии Edward Jones. По словам Джона Бахманна, организация была основана Джоунсом- старшим, чтобы стать «универмагом», специализирующимся на финансовых операциях. Однако, как вспоминает Бахманн, сыну Джоунса Теду «не нравились большие города», «Он любил сельскую местность и был против основания дела в крупном городе, поэтому отправился в Мексико, штат Миссури, где организовал офис, а затем начал разъезжать по округе, продавая свои услуги... Скоро мы превратились в дистрибьютерскую сеть по продаже взаимных инвестиционных фондов в сельской Америке».
Бахманн занял свой пост в фирме в 1970-м, решив, что «формула работает, только нужно все привести в систему, а не использовать ее лишь при удачном стечении обстоятельств. И поэтому мы высекли свои принципы в камне и стали работать в соответствии с ними... Потом, начав думать о брокерах как о своих клиентах, мы совершили ошибку». Эта ошибка (и то, чему она научила) и послужила началом развития принятой сегодня в Jones стратегии, состоящей в том, чтобы быть «торговцем» (то есть осведомленным покупателем) для индивидуального инвестора.
Все три примера доказывают простую, но важную вещь: процесс разработки превосходной стратегии представляет собой частично планирование, а частично путь проб и ошибок, который продолжается до тех пор, пока вы не па толкнетесь на что-то реально работающее. Анализ и планирование не приведут к формированию законченной, готовой к реализации стратегии, но помогут сузить число вариантов. С этим ограниченным набором вариантов следует экспериментировать, а уже в результате этого и появится окончательная стратегия.
Выработка стратегии должна включать в себя оба компонента: планирование и метод проб и ошибок. Этот момент нельзя не подчеркнуть, так как теперь стало популярным мнение, что в нынешней быстро меняющейся среде планировать бесполезно, ибо к тому времени, когда вы составите план, все изменится настолько сильно, что от него не будет никакого толка.
Самое лучшее, что можно сделать, это развить организационную среду, которая позволит суперидеям и превосходным стратегиям возникать у любого и каждого сотрудника в организации в качестве «обычных мероприятий рабочего характера». Я убежден, что этого не достаточно. Компания, которая при разработке стратегии надеется этого достичь, используя только метод проб и ошибок, похожа на корабль, где есть руль, но отсутствует пункт назначения: то есть он может плыть куда пожелает, но неизвестно, куда он хочет плыть.

Прежде чем экспериментировать, необходимо выработать параметры, пределах которых фирма будет работать; и как в этой книге уже [оминалось ранее, они должны быть разработаны только высшим ководством. В последнее время было немало призывов к тому, чтобы елать процесс выработки стратегии «демократичным» и «гибким», то ть задействовать в нем каждого сотрудника.1 Смысл здесь в том, что апсы обнаружить действительно инновационные идеи увеличиваются, ли эта задача стоит перед тысячами людей, а по перед иятыо или шестью жоводителями высшего звена. И во многом это справедливо. Но отбором *ей, которые в фирме в самом деле стремятся осуществить, дол ясны ниматься топ-менеджеры. В противном случае результатом явится хаос, ^очарование и демотивированная рабочая сила. После всего сказанного сделанного именно руководители организации, а не каждый отдельный i6othhk, должны решать, какие идеи будут реализовываться на практике.
Поэтому повторю свой главный вывод, что идеи, формирующие ратегию (например, на каких потребителей ориентироваться и какую эодукцию продавать), могут появиться вследствие тщательного нлаии- эвания или после проведения экспериментов. Любой в организации ожет выйти с этим идеями, но решать, какие из них будут приняты, - Зязанность высшего руководства.
Не имеет значения, откуда эти идеи берутся, и маловероятно, что они ^дут идеальными с самого начала. Поэтому в фирме должны хотеть быть готовы вносить поправки или менять свои стратегические идеи
э              мере получения обратной информации с рынка. Ничто не может проил- острировать это умозаключение лучше, чем пример 1КЕА, шведской эмпании, занимающейся мебелью и предметами домашней обстановки, угорая последовательно прошла сквозь весь процесс развития своей :пешной стратегии. Многим из оригинальных идей Ингвара Кампрада казывали противодействие его шведские конкуренты, которые исполь- эвали отраслевую ассоциацию и политические связи, чтобы саботировать 'о ранние проекты. Но ему удалось перехитрить их всех, каждый раз риспосабливая свою стратегию по мере продвижения вперед:
«Когда Ингвар Камнрад, основатель IKEA, пытался проникнуть на этот рынок, ему ставили заслоны на каждом шагу. Ему не позволили продавать мебель напрямую на ярмарках, и тогда он прибегнул к другому способу и стал во время их проведения принимать заказы. Когда запретили и это, он связывался с клиентами напрямую (положив начало выгодной торговле по почтовым заказам, благодаря чему необходимым стал критерий производства мебели,

которую несложно перевозить). Когда шведские изготовители отказались с ним работать, Кампрад наладил поставки из Польши, получив более выгодные цены, чем прежде. Не имея возможности использовать традиционные торговые места, Кампрад переоборудовал фабрику в товарный склад и выставочный зал, где ярлыки с пояснительными надписями, самообслуживание, красочный каталог и притягательность непосредственного наличия образцов - благодаря складированию в том же месте - имели осознанно отличительный характер. На каждом этапе развитие этой стратегии направлялось как необходимостью, так и возможностью выбора... История IKEA показывает, что ее действительно блестящее позиционирование является источником подлинного и жизнеобеспечивающею дифференцирования. Эта позиция, тем не менее, стала возможной как в результате приспособляемости, так п благодаря стратегии. Именно jto упорство - и экспериментирование н рамках жесткой дисциплины, продиктованной ограниченными ресурсами, - и позволило 1KF.A построить свой фрапчаншнг в мебельном бизнесе».*'
Итак, создание новой стратегии включает в себя две главных задачи (см. Пример 7-1): Генерируйте как можно больше идей относительно того, на кого ориентироваться, что продавать и как это делать. Эти идеи могут быть сформулированы с помощью официального планирования или посредством проб и ошибок и могут исходить от кого угодно, откуда угодно и когда угодно. Оценивайте эти идеи и выбирайте, какую(ие) реализовывать. Идеи можно оценить либо путем тщательного анализа стоимости и эффективности или, чтобы посмотреть, работают ли они, как было запланировано, с помощью тестового маркетинга и экспериментов. В зависимости от того, как отобранные идеи приживаются на рынке, корректируйте или совершенно меняйте их. Повторяйте этот процесс.
Должно быть ясно, что экспериментирование или метод проб и ошибок используется для достижения двух самостоятельных целей: зарождения новых идей и их испытания и оценки. Также нужно понимать, что на первой стадии можно использовать множество тактических приемов зарождения для того, чтобы максимально увеличить количество идей, однако провести сессию официального стратегического планирования можно только на основании одной из них. В заключение, обратите внимание на то, что это не однонаправленный процесс. На любой стадии можно вернуться к предыдущему этапу либо начать движение к следующему. Цикл оценка/эксперименты/обучение/корректировка продолжается

о того момента, пока не появится уникальный набор мероприятий, пределяющий уникальную позицию, то есчь новую стратегию.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме 7 Разработайте превосходное стратегическое направление:

  1. Часть I Как создать уникальное стратегическое направление
  2. Стратегические направления социально-экономического развитияКалининградского региона
  3. ГлаваШ СИСТЕМАВОСПИТАНИЯ И РАЗВИТИЯ ДЕТЕЙ ДОШКОЛЬНОГО ВОЗРАСТА, РАЗРАБОТАННАЯ М. МОНТЕССОРИ
  4. ПРИЛОЖЕНИЕ 1ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТ ВНЕДРЕНИЯ РАЗРАБОТАННЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. 4 ПИЩЕВЫЕ ПРОДУКТЫ ПРОФИЛАКТИЧЕСКОГО    НАЗНАЧЕНИЯ, РАЗРАБОТАННЫЕ В ОРЛОВСКОМ    ГОСУДАРСТВЕННОМ ТЕХНИЧЕСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
  6. Педагогическая диагностика в начальной школе (материал разработан учителем начальных классов И. Кузькиной)
  7. ГЛАВА 6.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
  8. Стратегические
  9. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БЮЛЛЕТЕНЬ
  10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ
  11. Глава 1. «ЩИТ И МЕЧ» СТРАТЕГИЧЕСКОГО НАЗНАЧЕНИЯ
  12. Часть II Как подготовиться к стратегическим инновациям
  13. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕКЛАМНЫЕ РЕШЕНИЯ
  14. Военно-стратегический паритет
  15. 1.4 ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ РАКЕТ
  16. 9 Оценивайте стратегические инновации и реагируйте на них