Решите, кто ваши клиенты и что им предложить


Клиент часто не прав. Мы не перевозим таких клиентов. Мы пишем и говорим им: «Летайте другими авиакомпаниями»».
Херб Келлехер, CEO Southwest Airlines
Быть лучшим по всем - не грех.
Флорие Мальерс, бывший руководитель Unilever
В 1979 году Emerson Electric приобрела корпорацию Sk.ilgt; ведущего производителя электроинструментов. Вскоре после этого в Skil приступили к реализации совершенно новой стратегии, главными составляющими которой были решения: (1) резко сократить ассортимент выпускаемой продукции и (2) убрать ее из крупных универмагов (типа Sears), направив усилия по ее продаже в специализированных отделах магазинов хозяйственных товаров. За короткий срок это решение привело к потерям в продажах, исчислявшимся миллионами долларов. Очень тяжело «терять» таких крупных клиентов, как Sears или Kmart, а тем более нелегко было убедить торговых агентов в разумности продаж более скромного ассортимента продукции (особенно когда компания Black amp; Decker, конкурент Skil, расширяла свой).
Однако после первоначального падения продажи быстро выросли, и через пять лет стало очевидно, что новая стратегия верна. Она была настолько успешной, что такие крупные магазины, как Sears и Kmart, которых с самого начала исключили из числа клиентов, стали обращаться в Skil с просьбами о покупке ее продукции. По словам Уильяма Л. Дейвиса, бывшего тогда президентом Skil: «Wal-Mart, Kmart, Home Depot, Builder’s

Square - все обивали наши пороги, чтобы опробовать и купить продукцию Skil, но мы им отказали. Если бы мы пошли им навстречу, то теряли бы в нашем бизнесе по $100 млн ежегодно».1
Что же привело к такому удачному состоянию дел? Во-первых, выбор специализированных магазинов в качестве эксклюзивных дистрибьюторов помог компании создать образ продукции высшего качества: считается, что магазины по продаже хозяйственных товаров - это то место, где «профессионалы» должны покупать своп инструменты и приспособления. Так у продукции Skil сформировался профессиональный имидж. Во-вторых, эти магазины были настроены против того, ччобы конечный потребитель мог просто пройтись по улице и купить продукцию Skil у их конкурентов. В результате они активно рекламировали и содействовали продалlt;ам продукции Ski! в своих магазинах. Комбинация этих факторов оздоровила Skil, способствуя продвижению к устойчивому бизнесу.'
Этот пример наводит на простую мысль: выбор клиента и выбор продукции или услуг являются стратегически важными. К стратегической ответственности компании относится принятие решения, кто будет ее клиентом и какую продукцию она ему предложит.
Если у компании ист неограниченных ресурсов, она не может быть всем для каждого. Лучшие в мире университеты понимают это: каждый год они отказываются принимать в качестве своих «клиентов» более 80% желающих «купить» их продукт. В этом смысле, они используют одну из прекраснейших возможностей, которой обладает любая организация - свое право стратегически отбирать клиентов.
Существенным элементом любой стратегии является тщательное рассмотрение двух следующих вопросов: На кого ориентироваться как на клиентов? Что им нужно предложить? К сожалению* очень немногие компании задают себе эти вопросы, обдумывая стратегию. Например, когда в последний раз ваша компания отказалась от клиента (особенно, если он был выгодным) из-за того, что вы решили, что он не был для вас «правильным»? Когда в последний раз вы открыли новый потребительский сектор рынка, который никто не заметил? Когда в последний раз ваша компания была первой, кто представил продукцию, которую все хотели купить?
Все это не происходит случайно. Компании, которые действительно открывают новые, неохваченные секторы рынка (The Body Shop, Southwest Airlines) или представляют действительно новую выигрышную продукцию, о которой еще никто, даже потребитель, и не думал (плейеры Sony,
электропианино Yamaha), не просто «удачливы». Эти замечательные случаи происходят только с компаниями, которые подходят к вопросам кто? и что? в стратегическом ключе.
Компании необходимо подходить к этим вопросам стратегически, потому что ответы на них приведут к параметрам, на основании которых она будет строить свою деятельность. Эти ответы также устанавливают направления, в которых компания работать не будет. В конечном счете, они определяют, во что компания будет вкладывать деньги, а во что нет.
Но эти ответы не выбиты на камне. Наиболее вероятно, что совершенно новое в стратегии произойдет тогда, когда в компании будут подвергать сомнению ответы на эти вопросы. 'Гак же, как в компании никогда не должны быть благодушны в своих суждениях о бизнесе, которым она занимается (см. Главу 2), в ней никогда не должны быть удовлетворены собственной оценкой того, кого считать своими клиентами и что понимать под своей продукцией и услугами. Один из способов для компании открыть новые потребительские сегменты рынка и обнаружить новые идеи по выпуску продукции заключается в том, чтобы подвергать сомнению ответы на вопросы кто? и что? Следуя принципам превосходной стратегии, необходимо непрерывно ставить под сомнение ответы на эти вопросы и экспериментировать с новыми идеями, появляющимися в результате этого процесса.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Решите, кто ваши клиенты и что им предложить:

  1. Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  2. Кто наш клиент?
  3. РЕШИТЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО НА САМОМ ДЕЛ
  4. Что же это мы продаем нашим клиентам?
  5. Четырнадцатое правило Покажите клиенту, что предлагаемый вами товар (услуга) удовлетворяет какую-то из его потребностей
  6. 5. КТО, ЧТО, ГДЕ, КОГДА: ПРОБЛЕМА ВЫБОРКИ
  7. Правомерен ли отказ в предоставлении журналисту информации о кредитном учреждении в связи с тем, что журналист не является его клиентом и не собирается им стать?
  8. ГДЕ ВАШИ «УСЫ»?
  9. КТО ЗДЕСЬ СФИНКС И КТО ЭДИП? ПРОБЛЕМА БЕЛОРУССКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ И.Я. Левяш
  10. Предложите систему поощрения за каждый небольшой успех