загрузка...

Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить

Интервью с Michael Porter, Michael Porter on Competitive Strategy. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 1988 (с видеозаписи «Майкл Портер о конкурентоспособной стратегии»), В итоге немецкая фирма Bosch купила Skil. Вопрос сегментирования подробно рассмотрен в большинстве работ по маркетингу. См. George Day, Market-Driven Strategy: Processes for Creating Value. New York: Free Press, 1990 (Джордж Дей. Стратегия, приведенная в движение рынком: процессы по созданию стоимости). Поэтому я вообще не буду больше затрагивать эту тему. “America’s Car-Rental Business: Driven into the Ground”, The Economist, January 20, 1996, 76-79 (Аренда автомобилей в Америке: место уже застолбили).
По словам Гари Хамела, отделение формы от функции (то есть выяснение функциональности определенного продукта) есть способ совершения революции в отрасли. “Strategy as Revolution”, Harvard Business Review, July"August 1996, 69-82 (Гари Хамел. Стратегия как революция). Гроув, Стоктонская лекция. “Killer Strategies That Make Shareholders Happy”, Fortune, June 23, 1997, 32 (Гари Хамел. Убийственные стратегии делают владельцем акций счастливыми). Henry Mintzberg, “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, July-August 1987, 68 (Хенри Минцберг. Создавая стратегию). Burgelman and Grove,"Strategic Dissonance” (Бургельман и Гроув. Стратегический диссонанс). Важность (мониторинга)наблюдения не только за меняющимися потребностями клиентов, но также за сдвигом в их приоритетах является темой более подробного обсуждения у Hiroyuki Itami, Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1987 (Хироюки Итами. Мобилизации нематериальных активов). См. Главу 3 и особенно сс. 40-49.
1L. Charles A. Jaffe, “Moving Fast by Standing Still”, Nation's Business, October 58 (Чарльз А. Джафф. Двигаться быстро, стоя па месте). Тема необходимости выбора «правильной» ниши также поднимается Gerard Tellis, Peter Colder “First to Market, First to Fail? Real Causes of Enduring Market Leadership”, Sloan Management Review 37, № 2, Winter 1996,65-75 (Джерардом Теллисом и Питером Голдером в статье «Первые в продажах, первые потерпевшие крах? Истинные причины подвергать испытанию лидеров рынка»). Они доказывают, что «новаторы стратегии» обладают проницательностью насчет ситуации на массовом рынке и стараются производить качественную продукцию по низким ценам, чтобы иметь привлекательность на этом рынке. Таким образом секрет их успеха заключается в том, что они ориентируются на массовый рынок и умеют его обслуживать. Хотя я согласен с этим доводом, мои исследования говорят о том, что не следует недооценивать такие важные компоненты, как удача, правильный расчет и внешние события, приводящие новаторов стратегии к успеху и способствующие «выбору» правильной ниши в нужное время.
William Taylor, “The Business of Innovation: An Interview with Paul Cook”, Harvard Business Review, March-April 1990,97-106 (Уильям Тэйлор. Новаторский бизнес: интервью с Полом Куком). Имеется много литературы о полезности применения и ограниченности принципа «быть ближе к клиенту». В частности, ознакомьтесь с работами Stuart Macdonald, 'Too close for Comfort? The Strategic Implications of Getting Close to the Customer”, California Management Review 35, № 4, Summer 1995, 8-27 (Стюарт Макдональд. Слишком близко, чтобы чувствовать себя комфортно? Стратегические последствия сближения с клиентом) и Itamar Simonson, “Get Closer to Your Customers by Understanding How They make Choices”, California Management Review35, No 4, Summer 1993,68-84 (ИтамарСимопсоп. Понимая, как они делают выбор, станьте ближе к вашим клиентам). Kenichi Ohmae, “Getting Back to Strategy”, Harvard Business Review, November- December 1988, 149-156 (Кеничи Охмае. Возвращение к стратегии).
“What Makes Yoshio Invent”, The Economist, January 12, 1991, 61 (Что заставляет Йошио изобретать). Gary Hamel and С. К. Prahalad, “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, Harvard Business Review, July-August 1991, 81-92 (Гари Хамел и Си. К. Прахалад. Корпоративное воображение и экспедиционный маркетинг). William Davidson, “You Can Have It All”, Fortune, March 4, 1996, 93 (Уильям Дэвидсон. Все это может быть вашим). Великолепное исследование того, как увеличить эффективность основных компетенции и использовать их для появления новых продуктов или способов конкуренции, можно найти в работе С. К. Prahalad and Gary Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990, 79-91 (Си. К. Прахалада и Гари Хамела «Осноппая компетенции корпорации»). Thomas Steward, “ЗМ Fights Rack” (Томас Стюард. ЗМ наносит ответный удар. Fortuny 5 февраля 1996, 44). Gary Hamel and С. К. Prahalad, “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, 81—92 (Хамел и Прахалад, «Корпоративное воображение и экспедиционный маркетинг», 81-92). Интересное обсуждение того, как усовершенствовать творческое начало п корпорации, можно обнаружить на стр. 83-86 п книге Хамела и Прахалада «Корпоративное воображение и экспедиционный маркетинг». Апторы доказывают, что «корпоративное воображение компании может работать быстрее с помощью четырех элементов: уход от деспотии обслуживаемых рынков; поиск инновационных товарных концепций; опровержение традиционных предположении насчет цены и исполнительских отношений; и направление клиентов в нужное русло в отличие от простого следования их потребностям».
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Глава 3. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить:

  1. Решите, кто ваши клиенты и что им предложить
  2. Кто наш клиент?
  3. РЕШИТЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО НА САМОМ ДЕЛ
  4. Что же это мы продаем нашим клиентам?
  5. Четырнадцатое правило Покажите клиенту, что предлагаемый вами товар (услуга) удовлетворяет какую-то из его потребностей
  6. 5. КТО, ЧТО, ГДЕ, КОГДА: ПРОБЛЕМА ВЫБОРКИ
  7. Глава 4. Решите, какими будут правила игры
  8. Правомерен ли отказ в предоставлении журналисту информации о кредитном учреждении в связи с тем, что журналист не является его клиентом и не собирается им стать?
  9. ГЛАВА VI ОЦЕНКА КЛИЕНТА
  10. ГДЕ ВАШИ «УСЫ»?
  11. КТО ЗДЕСЬ СФИНКС И КТО ЭДИП? ПРОБЛЕМА БЕЛОРУССКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ И.Я. Левяш
  12. Глава 6. Покажите им, насколько важно качественно обслуживать клиентов
  13. Предложите систему поощрения за каждый небольшой успех
  14. ГЛАВА V О ТОМ, ЧТО ЖИВОТНЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СРАВНЕНИЯ, СОСТАВЛЯЮТ СУЖДЕНИЯ, ЧТО ОНИ ОБЛАДАЮТ ИДЕЯМИ И ПАМЯТЬЮ
  15. 2 Решите, в каком вы бизнесе
  16. 4 Решите, какими будут правила игры
  17. Глава III. КТО СОЗДАЕТ опасность миру
  18. Глава 2 КТО В ТЕЛЕ ХОЗЯИН? или УРОКИ САМОУПРАВСТВА
  19. Глава 1 НЕЗНАКОМЕЦ В ЗЕРКАЛЕ, или кто ВЫ, МИСТЕР БРУКС?