К сожалению, ни одна позиция не останется уникальной навсегда


Edward Jones и Nespresso построили свой успех, сумев найти и использовать уникальные стратегические позиции в своих отраслях. Они не старались подражать стратегиям конкурентов. Также они не предпринимали попыток обойти конкурентов, став лучше в непосредственном соперничестве с ними. Эти компании создали для себя уникальные позиции, что позволило им играть по совершенно другим правилам. Конечно, никакая позиция не может полностью отличаться от всех остальных, но идея в том, чтобы создать настолько много различий, насколько возможно.
Бесспорно, успех является результатом использования уникального стратегической позиции. К сожалению, никакая позиция не может

Кто              Кто мои клиенты?              • Избрать целью индивидуальных
потребителей и семьи, а не рестораны и офисы.
Что              Что является продуктами • Продавать кофе, а не кофеварки.
и услугами, которые              • Подготовить розничных продав-
следует предложить?              цов, чтобы они могли научить
конечного потребителя пользоваться оборудованием. Заключить субподрядный договор на производство кофеварки Nespresso с престижным производителем оборудования. Сконцентрироваться на производстве высококачественных кофейных капсул. Продавать кофеварку Nespresso в розницу через престижные торговые дома, такие как Harrods, Galeries Lafayette и Bloomingdale’s. Продавать капсулы с кофе напрямую через Клуб Nespresso.
навсегда остаться исключительной или притягательной. Фирма, которой повезло хотя бы в одном, станет объектом подражания со сторонь агрессивных конкурентов. А может быть, что еще важнее, будет вытеснен; еще более агрессивными соперниками — теми, кто занимается развитие!* новых рыночных стратегий.
Новые стратегические позиции появляются постоянно. Новая стратегическая позиция - это просто новое жизнеспособное сочетание кто; что/как. Это может быть новый потребительский сегмент (новый кто), новое предложение стоимости (новое что) или новый способ в распределении или производстве продукта (новое как). В конце концов, на рынке будут появляться игроки с новыми позициями, чтобы бросить вызов status quo, то есть фирмам, которым стало слишком комфортно в тех условиях, что когда-то были их уникальными позициями.
ВСЕ НЕРПЫ К РКШКИНЛ

Этот цикл проявляется то в одной, то в другой отрасли. Компании с когда-то непререкаемым авторитетом, пришедшие к успеху в результате, как казалось, неуязвимых стратегий, обнаруживают, что их обошли сравнительно неизвестные конкуренты, которые строят свои атаки на создании и использовании новых стратегий в этой отрасли. Возвышение и падение Xerox в 1960-1990 годы служит простым, но весомым аргументом.
В 1960-е годы Xerox закрыла конкурентам доступ на рынок копировальной техники, применив выверенную и успешную стратегию. Осуществив сегментацию рынка по объему, в Xerox решили заняться корпоративным рынком воспроизведения, сконцентрировавшись на копировальных аппаратах, предназначенных для обработки больших объемов с высокой скоростью. Это сыграло свою роль в определении потребителей оборудования Xerox. Ими стали крупные корпорации, которые в свою очередь определили метод дистрибуции: собственное торговое представительство. Тогда же в Xerox решили, что предпочтительнее свои аппараты не продавать, а сдавать в аренду. Это был стратегический выбор, который неплохо работал в предшествующей борьбе с ЗМ.
Стратегия Xerox была ясной и точной. Был сделан решительный выбор, кто является целью (крупные корпорации), какие технические характеристики продукта следует подчеркнуть (высокая скорость воспроизведения) и как поставлять оборудование (собственное торговое представительство и долгосрочная аренда (лизинг). Это не было легким выбором, и, несомненно, внутри Xerox велись дискуссии и были разногласия о том, правильны ли эти решения.
Однако в конце концов трудный выбор был сделан. И для своего времени он был верным. Xerox процветала, потому что разработала стратегическую позицию, имеющую отличительные черты в своей отрасли и основанную на прекрасно определенной потребительской базе, прекрасно определенных продуктах и прекрасно определенной системе доставки этих продуктов потребителям. В 1960-е и в начале 1970-х годов у Xerox получение прибыли на собственный акционерный капитал (ROE) сохранялось в размере около 20% в год.
Стратегия Xerox оказалась настолько успешной, что несколько новых конкурентов, среди них IBM и Kodak, попытались внедриться на этот огромный рынок, по сути применяя те же или очень похожие методы. В основном, их стратегия состояла в том, чтобы захватить часть рынка, будучи в чем-то лучше, чем Xerox. Они могли предложить более качественную продукцию или обслуживание по более низким ценам. Например,

IBM пришла на рынок в 1970 году со своей первой моделью - IBM Copier несомненно, предназначенной для сегментов со средними и большими объемами воспроизведения и реализовывалась на рынке торговыми представителями IBM на условиях аренды. Kodak пришла на рыг/ок в 1975 году с копировально-множительным аппаратом Hktaprint 100, также нацеленным на часть рынка, которой требовалисьзначительные объемы воспроизведения, и продававшимся как высококачественный, более дешевый аналог копировальных машин Xerox.
Ни одному из этих корпоративных гигантов не удалось серьезно вторгнуться в бизнес копировальной техники. В то время как существует множество возможных причин, объясняющих их неудачу, одной из них, вне всякого сомнения, была неспособность четко позиционироваться. Вместо этого они попытались оккупировать позицию Xerox. Принимая во внимание преимущества первопроходца в отрасли, которыми воспользовалась Xerox, следуя собственной стратегии, совсем не удивительно, что IBM и Kodak потерпели неудачу.
С другой стороны, Canon решила сыграть в эту игру иначе. Приняв в начале 1960-х годов решение о диверсификации производства с фотокамер на копировальную технику, в Canon решили сегментировать рынок по конечному пользователю, ориентируясь на предприятия малого и среднего бизнеса, но в то же время продолжая выпускать копировальные аппараты для индивидуальных потребителей. Тогда же в Canon решили, что предпочтительнее продавать свои аппараты через дилерскую сеть, а ие сдавать в аренду. И пока в Xerox делали акцент на скоростных характеристиках своих машин, в Canon сделали выбор в пользу концентрации на качестве продукции и цене как дифференцирующих признаках. В завершение истории, тогда как попытки IBM и Kodak выйти на рынок копировальной техники провалились, Canon сопутствовал успех. Через двадцать лет после прихода на рынок Canon заявила о себе в качестве лидера, и не только на новой территории, на которую она заявила спои права вначале, но также и на участке, занятом Xerox.
И снова вернусь к тому, что есть множество причин, способствовавших успеху Canon. Однако заметьте, что точно так же, как и за 20 лет до этого Xerox, Canon создала собственную четко выраженную стратегическую позицию в отрасли. В то время как Xerox ориентировалась на крупные корпорации в качестве своих клиентов, Canon обратилась к небольшим компаниям и индивидуальным потребителям; пока в Xerox придавали особое значение скоростным характеристикам своего оборудования,
UCR ВКРПМК |’|']|1КНВП

в Canon подчерки пал и качество и цену; и тогда как Xerox использовала собственные торговые представительства для сдачи в аренду своих машин. Canon для продажи своей техники применила сеть дилеров. Вместо того, чтобы переиграть Xerox по ее правилам, Canon, в конечном счете, праздновала победу (как объясняется далее), создав собственную уникальную стратегию. (См. Пример 1-3).
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме К сожалению, ни одна позиция не останется уникальной навсегда:

  1. УНИКАЛЬНОСТЬ ФЛОРЕНЦИИ
  2. Беда не приходит одна
  3. «Расовая» уникальность
  4. 8.4. УНИКАЛЬНОСТЬ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ
  5. Одна из профессиональных школ. — Обучение.
  6. Повторяемость и уникальность в механизме культуры
  7. Насколько уникальны российские реформы?
  8. Две системы и те, кому ни одна из них не нужна
  9. § XXI. Ни одна из форм правления не является совершенной
  10. МТУ В ЕВРОПЕ: ОДНА СТРАНА ЗА ОДИН РАЗ
  11. Часть I Как создать уникальное стратегическое направление