Создание системы эффективного взаимодействия


Представьте корпорацию McDonald’s в тот момент, когда ее топ- менеджеры пытаются решить, в каком направлении произвести диверсификацию. В краткий список вошли три отрасли: замороженные пищевые продукты, тематические парки, обработка фотопленок.
Какой вид бизнеса позволил бы McDonald's извлечь максимальную пользу из ценных качеа в, представленных в их ключевых компетенциях? Проводя эксперименты в Лондонской школе бизнеса, мы предоставили этот сценарий в распоряжение нескольких групп руководителей высшего звена и попросили принять решение от имени McDonald's.3 Их ответы показательны.
Около 40% руководителей предложили следующее: так как у McDonald’s есть навыки выбора хороших, сточки зрения расположения недвижимости, мест для своих ресторанов и опыт предложении семейных развлекательных мероприятий, им следует расширить бизнес в область тематических парков. Тем не мепее, 30% менеджеров выделили их навыки в предложении продукции постоянного качества и их умение делать это с огромной эффективностью. Это навело их на мысль, что McDonald's лучше всего подошла бы обработка фотопленок. Тогда у компании было бы преимущество, поскольку для этого можно было бы использовать существующие помещения. И, наконец, оставшиеся 30% рекомендовали произвести диверсификацию за счет замороженных продуктов, потому что этот бизнес можно было бы построить па приобретенных в McDonald’s навыках работы в сферах розничной торговли продовольственными товарами, распределения и отношений с поставщиками.
В первую очередь обратите внимание, что по итогам этого упражнения ключевые компетенции McDonald's, по сути, были определены, как: удачный выбор мест, проведение семейных мероприятий, обеспечение быстрого обслуживания, постоянство в предложении продукции, наличие прекрасной сети дистрибуции, знание продовольственного бизнеса,
знание торговли продтоварами, хорошие отношения с поставщиками.
Также обратите внимание, что успех McDonald’s основам на малом числе занятий. Но ни одно из них нельзя выделить, так как важны все, и попытка найти «тот единственный» источник успеха McDonald's говорит о том, что кто-то совершенно не схватывает суть дела. Наконец, заметьте, что размышление о диверсификации «заставляет» разбить эти ключевые компетенции: молено отделить две первые от остальных и применить к сфере деятельности, связанной с тематическим нарком, три следующих - к бизнесу по обработке фотопленок, а три последних - к операциям с замороженными пищевыми продуктами. Л может быть, что-то не так с этим образом мыслей?
Во-первых, он отличается узостью и замкнутостью на себе. («Да, McDonald's могла бы использовать свои навыки работы с поставщиками и в дистрибуции в бизнесе, связанном с замороженными продуктами, но будет ли этого достаточно для успеха?») Что еще хуже, она отрицает существование синергии-такого взаимодействия навыков и умений, когда совокупность лучше составляющих. Разделение компетенций для новых сочетаний в целях поддержки других видов деятельности, на самом деле, может разрушить некоторые достоинства компании. Ключевая компетенция, применяемая в отдельности, может и быть не настолько ценной, насколько она могла бы стать в комплексе.
Вопрос, который нужно иметь в виду: «Так ли уж важно применять этот навык или операцию в отдельности, а не в сочетании со всеми другими мероприятиями?». Важность этого вопроса становится очевидной, когда мы хотим выяснить причину успеха McDonald’s в быстром питании. Это можно объяснить двумя факторами: Слаженностью и сбалансированностью всех этих навыков и видов деятельности, когда они поддерживают и укрепляют друг друга. Гармоничным соответствием совокупности этих навыков, умений, операций потребностям рынка быстрого питания. В действительности корпорация McDonald's-это хорошо отлаженная машина, ее компетенции позволяют ей делать именно то, что требуется на этом рынке. Чтобы перенять стратегию McDonald’s, потенциальный конкурент должен сымитировать каждый отдельно взятый прием, применяемый на практике.

и объединить их ц сбалансированную систему, как это делают в самой корпорации. Таким образом, чем больше число операций, образующих «систему» McDonald's, и чем сильнее они связаны между собой, тем труднее для потенциального конкурента будет воспроизвести успех компании в реальности (и, следовательно, наиболее вероятно, что McDonald^ удастся сохранить свое преимущество).4
Соответственно, действия по разделению компетенций McDonald’s с целью применения их в разных сочетаниях на разных рынках фактически разрушают их «слаженность», а также могут ослабить ценность индивидуальных навыков. Успешным McDonald’s делают не отдельно взятые навыки, а уникальный характер их сочетания. Позволит ли другая комбинация компетенций достичь корпорации успеха на каком-то другом рынке, зависит от того, насколько эффективно такая комбинация приживется там и внутри компании.
McDonald’s являет пример того, к чему компания должна стремиться, вырабатывая стратегию, - собрать воедино отдельные операции, которые необходимы для успеха, как части головоломки. Первая часть этой задачи - определение мероприятий, которые необходимо осуществить - простая. Сложно их все объединить так, чтобы они поддерживали и усиливали друг друга, и не менее трудно сделать так, чтобы эта хрупкая гармония не разрушилась.
People Express
Нельзя преувеличить важность понимания компании как комбинации действий. С этой точки зрения фирма представляет сложную систему взаимосвязанных и взаимозависимых мероприятий, каждое из которых влияет на другие: решения и действия в одной части бизнеса прямо или косвенно сказываются на других его частях. Пока у вас не будет масштабного и целостного подхода к планированию деятельности компании, все усилия приведут к обратным результатам. Даже если каждое отдельное мероприятие будет оптимально подготовлено, их сочетание все-таки может пострадать, если вы не примете во внимание их взаимозависимость. Множество локальных преимуществ почти всегда подрывает глобальный оптимизм.
Например, рассмотрим People Express, авиалинию, созданную в 1980 году Доном Берром в восточной части Соединенных Штатов в качестве

конкурентоспособного недорогого оператора с упрощенным обслуживанием. Компания достигла громадного роста и успеха в первой половине 1980-х только для того, чтобы обанкротиться и быть купленной
Texas Air в 1986 году.
С самого начала Берр установил, что успех компании будет зависеть
от ее способности обеспечивать частые рейсы гго очень низким цепам. Конкурирующие фирмы брали $123 за рейс по маршруту из Ньюарка в Питтсбург, People в апреле 1982 года вышла на рынок с тарифом в $19. Но эго не означало плохое качество. Берр считал, что позиция People должна заключаться в предложении полетов без дополнительных услуг, но с обслуживанием высшего качества. Эти три цели (полеты должны быть недорогими, частыми и хорошего качества) были внесены в заявление People, направленное в Департамент гражданской авиации в 1980 году для получения летного сертификата. Дон Берр и его управленческая команда приступили к их осуществлению, задействовав ряд инициатив.
В начале 1980-х People Express стала знаменитой из-за своих умопомрачительно низких цен. Как ей это удалось? Низкие затраты на рабочую силу - вот один фактор, который помог сделать такие низкие цены возможными. Чтобы удержать затраты на рабочую силу на невысоком уровне, Ьерр не прибегнул к системе низкой оплаты труда, а вместо этого постарался привлечь исключительно производительных работников. Чтобы создать и поддерживать высокую производительность труда, Берр выстроил организационную культуру, в атмосфере которой со всеми обращались одинаково, людей поощряли делиться своими идеями, помогать друг другу и вместе работать. Кроме того, Берр выдал каждому работнику паевые опционы. Это означало, что пока компания растет, биржевая цена акций увеличивается и сотрудники получают выгоду. Естественно, эта практика способствовала росту компании, что вело к закупкам дополнительных самолетов и найму новых работников.
Вместе с низкими ценами в People предлагали частые рейсы. Для предоставления этой услуги Берр сконцентрировал деятельность компании в густонаселенном районе, охватывавшем территорию Нью-Йорка и Ньюарка, с обслуживанием в международном аэропорту Ньюарка, который не полностью использовался и до него легко было добраться. Поддерживать рабочий темп People помогала также взятая на вооружение практика сводить к минимуму время стоянки самолетов на выходе из терминала. Частично компании удавалось сократить данное время за счет мобильности персонала, который горел желанием сделать все

возможное, чтобы самолеты быстрее поднялись в воздух, а частично за счет таких ходов, как продажа билетов непосредственно в самолете, минимальная обработка багажа и маем на работу субподрядчиков из числа персонала по обслуживанию самолетов.
Обратите внимание, что для объяснения причины первоначального успеха People Express нельзя выделить одиого-единственного фактора. Успех компании скорее основывался на целой серии, а не па одном или двух мероприятиях. На Примере 4-1 представлена так называемая замкнутая причинно-следственная схема, состоящая из видов деятельности, которыми занимались в People Express: использование недорогих самолетов, прием на работу и поддержка рабочей силы, характеризующейся высокой мотивацией и производительностью труда, практические усилия по экономии времени во время стоянки и выхода из терминала, культура открытого общения, эффективная эксплуатация самолетов и многое другое. Также следует отметить, и это очевидно при взгляде на схему, что все виды деятельности, которыми занимались в People Express, были взаимосвязаны. Решения, которые принимались в одной части системы, в итоге влияли на другие ее части. Например, решение директора- распорядителя о закупке дополнительных самолетов в дальнейшем повлияло бы на рост компании, который, в свою очередь, повлиял бы на производительность сотрудников, и в итоге на качество обслуживания. Это, в свою очередь, повлияло бы на количество новых пассажиров, которых привлекла бы компания (и на количество пассажиров, которых она бы сохранила), что, в свою очередь, повлияло бы на количество авиалайнеров, которые ей нужно было бы купить (или продать).
В каждом бизнесе имеется ряд похожих взаимозависимостей. Но из-за того, что людям самой компании (впрочем, посторонним тоже) очень трудно понять всю сложность происходящего, им присуще концентрироваться на одном или двух аспектах системы и стараться оптимизировать эти подсистемы независимо друг от друга.5 Например, когда в People Express столкнулись с падением доходов, то, наверно, пытались привлечь большее количество пассажиров с помощью увеличения объема рекламы, игнорируя тот факт, что реальная проблема бЕgt;гла, возможно, в ухудшении качества обслуживания, предоставляемого только что принятым на работу и недостаточно обученным персоналом. Усиливая свою рекламу, People, возможно, нечаянно усугубили свою проблему, повысив ожидания клиентов и не сумев их выполнить. Вследствие этого они потеряли еще больше клиентов за более короткий срок!


Пытаясь оптимизировать подсистемы отдельно, руководители не придают значения взаимозависимым процессам внутри системы и ухудшают состояние дел. Так как требуется время» чтобы обнаружился результат действий, бывает трудно попять, что часто источником проблемы являемся мы сами. Когда по прошествии времени результаты этих недальновидных действий становятся явными и оказывают отрицательное влияние на компанию, то люди стремятся обвинить кого-то другого или внешние факторы.
Понимание фирмы как сложной системы взаимосвязанных мероприятий - это только половина дела. Опытная управленческая команда может сообща описать работающую структуру бизнеса и нарисовать его «схему», причем очень похожую на схему People Express, представленную к Примере 4-1. Эти замкнутые причинно-следственные схемы являются мощным графическим средством, они могут со всей очевидностью продемонстрировать связующие звенья внутри какого-нибудь бизнеса. Цель создания такой схемы заключается не в том, чтобы зафиксировать всю сложность компании, получить исключительно «правильный» вариант (схемы) или использовать ее для предсказания будущего. Задача скорее в том, чтобы помочь топ-менеджменту обрести понимание. Понимание приходит тогда, когда менеджеры подвергают сомнению содержание схемы, обсуждают друг с другом свои предположения и упования, а потом исправляют ее соответствующим образом. Обучение - естественный результат консенсуса по поводу того, как на самом деле работает их бизнес-система.6
Как собрать систему воедино
Разрабатывая систему мероприятий компании, руководители должны принять во внимание четыре принципа. Первый: выбранные мероприятия должны относиться к числу тех, осуществления которых требует рынок. Например, нет смысла в развитии широкой сети дилеров, если можно более эффективно распространять свою продукцию через Интернет. Нет никакого резона в формировании или усилении воздействия ваших ключевых компетенций в управлении каналом распределения, если потребители все больше и больше покупают прямо на рынке. Вывод прост: решая, какие мероприятия осуществить (или какие компетенции усилить), следует всегда начать с анализа рынка. Цель: определение мероприятий, благодаря которым вы будете «соответствовать» требованиям рынка.

Второй: намеченные мероприятия должны подходить друг другу (вспомните головоломку). Например, производство должно быть в состоянии изготавливать продукцию, продвижением которой на рынке занимается маркетинг. Нельзя использовать синергию в филиалах (например, перемещая ключевые фигуры с места на место) без развития системы стимулирования такого поведения. И вновь простой вывод: внутреннее соответствие мероприятий так же важно, как и их общее соответствие с рынком.
Третий принцип: эти мероприятия должны быть сбалансированы друг с другом. Рассмотрим ситуацию, которая складывается по мере роста фирмы. Если увеличить производственные мощности фирмы без увеличения продаж и маркетинга, это закончится забитыми складами. Нели усилить продажи и маркетинг без увеличения производственных мощностей, все закончится массой необслужеиных (и неудовлетворенных) потребителей. Урок здесь не в том, чтобы вкладывать средства в то или другое, а в инвестициях в оба направления одновременно, чтобы сохранить баланс между ними надолго.
Не следует недооценивать сложность в достижении и сохранении баланса между видами деятельности в течение какого-то времени. 11отеря баланса стала причиной гибели многих компаний. Рассмо трим, например, авиакомпанию Southwest Airlines, часто называемую новатором, который бросил вызов гигантам отрасли и преуспел. Принимая во внимание многие мероприятия, которые легли в основу истории успеха компании, молено выделить следующие: плоская организационная структура, способствовавшая открытому общению; практика перемещения и смешанного использования персонала на разных направлениях работы, что создало благоприятные условия для общения, обмена знаниями и развития людей, которые видели перед собой «всю картину» происходящего; возможность принимать на работу высококвалифицированный персонал, что привело к росту производительности; коллективистская и дружелюбная культура, способствовавшая работе в команде; активный подход к использованию сотрудников, приведший к высокой эффективности, и так далее. Никто не отрицает, что все эти качества помогали Soulhwest Airlines успешно оперировать на очень сложном рынке. Такие характерные особенности, как плоская организационная структура, использование сотрудников на разных позициях, работа в команде и тому подобное - все это может принести великолепные результаты. Однако, как показано на Примере 4-2, каждое из этих качеств может привести и к обратным результатам,

Необходимость сбалансированного подхода к мероприятиям Southwest Airlines



Стороны деятельности
Плоская
организационная
структура
Смешанное
и си о л ь зо на f I и е i серсо и ал а (на разных позициях)
В ы со ко квалиф ициро- ванный персонал
Интенсивное
vi с п о л ьзо ва и и е п ерсо 11 ал а
и самолетов
Работа в команде
Высокий уровень акционерной собственности среди сотрудников компании
Наделение сотрудников полномочиями
Преимущества
Способствует
общению
сотрудников
Помогает всем увидеть объемную кар id ну, способствует передаче лучших практических решений
Содействует
производительности
Способствует
эффективности
Помогает всем увидеть объемную картину происходящего и мотивирует персонал
Способствует развитию чувства собственности, что является стимулирующим фактором
Способствует росту персональной ответственности и может быть мотивирующим фактором
Недостатки
Ограничивает карьерный рост
Препятствует р оф есс и он ал ь и о м у развитию специалист овgt; может привести к краткосрочным неэффективным решениям
Усложняет набор и удержание сотрудников в фирме
Ведет к усталости людей и износу оборудования
Ограничивает развитие будущих лидеров в организации
Перестает быть мотивирующим фактором, когда биржевая стоимость акций падает
Может привести к потере контроля и дорогостоящим ошибкам

если в авиакомпании не проявят осторожность. Плоская структура, например, способствует открытому общению, но она также создает ситуацию ограниченных возможностей карьерного роста. Так же, как активное использование персонала (вовлечение в работу) может привести к высокой эффективности, оно может привести и к появлению усталых и изможденных людей, пребывающих в состоянии стресса. Работа в команде может быть стимулирующим фактором и приносить радость» по она может помешать развитию лидеров. С этими отрицательными побочными эффектами, конечно, можно справиться. Но сохранить равновесие, так чтобы каждая особенность принесла желаемый результат без очевидных побочных эффектов, чрезвычайно трудно.
Четвертый и последний принцип. Разрабатывая систему мероприятий, помните, что ее элементы взаимозависимы. 'Гак что следует не только уделить особое внимание взаимозависимым частям в этой системе, по и сознавать, что ее структура будет управлять поведением людей. То, чем занимаются сотрудники фирмы, обусловлено лежащей в ее основании структурой. Поэтому, чтобы изменить поведение, надо поменять структуру этой системы. Я вернусь к этому выводу в Главе 6.
Взгляд на фирму как на систему взаимозависимых частей и использование замкнутых причинно-следственных схем для их изображения относятся к идеям, возникшим в системной динамике (математическое моделирование работы систем). Однако эти идеи не проникли в административное мышление настолько, насколько они того заслуживают. Тем не менее, стоит подумать над словами Питера Сепге, одного из влиятельных лидеров в изучении этого вопроса:
«Честно говоря, меня мало интересовало понятие «системное мышление». Суть системного мышления и способности посмотреть на что-то сложное н запутанное и увидеть то, что является по-настоящему существенным. Может быть, лучше говорить о мудрости. Проблема с «системным мышлением» и том, что здесь прослеживается тенденция, которая подразумевает борьбу со сложным с помощью сложного. Кажется, что люди неверно истолковывают ее, чтобы сказать, «мир становится все сложнее и сложнее, все влияет па все, и поэтому нам приходится рисовать эти огромные запутанные картины». К сожалению, потом они усиленно занимаются созданием самых сложных в мире схем, которые совершенно не помогают проникнуть в суть того, что происходит на самом деле... Рисование схемы взаимозависимостей, выраженных в контурах обратной связи - это не системное мышление. Это просто схема. Но схема может помочь получить то, что нужно: способность непрерывно воспринимать наш мир и общаться таким образом, чтобы эти
век uei'umi; гкшгсиия

взаимозависимости становились очевидны. Это движение от просто взгляда на вещи к пониманию взаимосвязей, переход от увиденного снимка А, а потом снимка В, к тому, чтобы увидеть их и то, что их связывает вместе, в качестве единого целого».7
Создание динамического соответствия
Создание правильного соответствия между тем, что требуется рынку, и тем, чем занимается фирма, может привести к обратным результатам, если изменится окружающая среда и фирма не отреагирует на это правильным образом. Вам, возможно, знакома история про лягушку: когда ее кладут в кипящую воду, она из нее выпрыгивает, а когда ту же самую лягушку опускают в кастрюлю с холодной водой и медленно доводят ее до кипения, она остается там и сваривается заживо. Так же и любая организация, которая не реагирует на постоянные, иногда едва различимые изменения, происходящие в окружении, в итоге погибнет, как та лягушка.
Пусть уроком для организации, занимающейся бизнесом, послужит то, что она должна одновременно создавать требуемое соответствие с окружающей ее на данном этапе средой и оставаться достаточно гибкой для реакции на происходящие в этой среде изменения (или даже для создания изменений). Но что для фирмы означает оставаться гибкой? Используя здесь этот термин, я имею в виду три вещи: во-первых, фирма должна суметь достаточно рано определить проис ходящие вокруг перемены, чтобы успеть отреагировать на них; потом, у нее должна быть готовность в плане внутренней культуры, чтобы принять изменение и отреагировать на него; и, в конечном счете, у нее должны быть необходимые навыки и способности, чтобы участвовать в конкуренции, какая бы обстановка не возникла после этих перемен. Таким образом, понятие гибкости включает в себя как культурный элемент (желание измениться), так и элемент, относящийся к компетентности (способность к переменам). Как показано на Примере 4-3, этого типа гибкости можно достичь несколькими способами. Далее я обсуждаю некоторые из этих тактических приемов.

Пример 4-3
Тактика достижения динамического соответствия Возьмите за правило подвергать все сомнению. Создайте культуру, при которой приветствуются перемены. Постоянно подвергайте сомнению постулаты и «священных коров» организации. С самого начала сформируйте систему мониторинга, чтобы не пропустить решающие моменты в бизнесе. Отслеживайте новичков, нишевых игроков и вновь учрежденные фирмы. Не слишком концентрируйтесь на существующих клиентах, отслеживайте альтернативных потребителей. Налаживайте обратную связь с поставщиками, клиентам и, дистрибьюторами и сотрудниками. «Встряхивайте и подталкивайте» систему к активному mi,пилению с помощью нечастых и непрогнозируемых позитивных кризисов. Позволяйте сбои. Сформируйте множество навыков (встройте ключевые компетенции в разные товарные линии). Развивайте процессы, которые предусматривают непрекращающееся экспериментирование с идеями. Поощряйте децентрализованный процесс принятия решений (в пределах четко определенных параметров, установленных высшим руководством).
Сомневайтесь во всем
Один из самых действенных способов, каким фирма может сделать свою систему гибкой, заключается в развитии культуры, в которой status quo непрерывно ставится иод сомнение, и не имеет значения, насколько компания успешна в данный момент. Такое отношение проникает во все виды деятельности, то есть, в известном смысле, становится формальной частью систем и процессов, происходящих в фирме. В результате вырабатывается заинтересованный подход ко всему, а если «так поду-
век МИРНЫ* гкпппшн

чилось», проводятся эксперименты. Причем никто на самом деле этого не замечает, потому что все это стало обычным делом.
Какая среда способствует такому поведению? В датском банке Lan amp; Spar CEO знает имена и основные факты биографии каждого из 250 служащих и проводит больше половины своего рабочего времени в общении и разговорах с ними, В банке быстро приступают к реализации новых идей сотрудников, которые получают за эту дельную идею небольшое денежное вознаграждение или подарки. В корпорации ЗМ «предполагается», что сотрудники тратят 15% рабочего времени на несанкционированные проекты. Если проект, достигнув определенного этапа развития, требует усилий и создания нового коммерческого предприятия, его начинают развивать как отдельное направление, а автора-предпринимателя делают его президентом. В MCI сотрудников поощряют брать на себя обдуманный риск, а высшее руководство сгимулирует внутреннюю культуру, при которой всё подвергается сомнению. В результате, тогда как в большинстве компаний люди боятся делать ошибки, в MCI все наоборот. Однако, когда ставишь под сомнение процесс или результат, эго не обязательно подразумевает, что что-то не работает или необходимы перемены. Это просто значит: «Давайте подумаем об этом».
В Body Shop каждый работник может довести свое мнение до тои- меиеджеров с помощью отдела ОЧХИ - Отдела чертовски хороших идей'. Любой сотрудник, у которого есть идеи, как улучшить компанию, может позвонить и обсудить их с высшим руководством. В АВВ принятие оперативных решений было делегировано более чем 5000 профит-центрам (подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью). В ОМ Exchange, первой частной бирже в Швеции, не существует ни формальной иерархии, ни каких-либо административных уровней - каждый является «сотрудником» с одинаковыми правами (но с разной ответственностью), В супермаркетах Leclerc во Франции «владельцу» любого магазина не возбраняется по своему желанию экспериментировать с новой продукцией или ее форматами; успех и неудачи обсуждают на регулярных региональных и общенациональных собраниях.
Итак, организации могут выбирать из почти неограниченного числа тактических и практических методов, как сделать новаторский подход и сомнение во всем частью своей культуры. Этот вопрос является сегодня самым исследованным в научной литературе, и существует огромное
' Department of Damn Good Ideas - DODGI.

количество материала, чтобы помочь руководителям ввести новаторский подход в своих компаниях. (Я не буду заниматься подробным обзором этой литературы, но отошлю читателей к отдельным произведениям.)я Здесь возникает вопрос: если все так много знают о том, как создать в фирме заинтересованное отношение, когда многое подвергается сомнению, то почему такое поведение не получило развития в организациях?
Советуя компаниям ставить под сомнение способ и правила игры и продумывать альтернативные варианты, мы утверждаем очевидное; все знают, что это именно то, что они должны делать. Это подходящая для бизнеса версия принципа, что предупредить болезнь легче, чем ее вылечить; принимайте меры Эо того, как наступит кризис. Хотя мало кто не согласится с этим, немногие ему следуют.
Представьте, что в вашей компании возникает ситуация, которая графически изображена на Примере 4-4. Итак: долгая история роста и рентабельности достигает наивысшего значения в точке А, как вдруг фортуна поворачивается к компании спиной, и финансовый кризис ведет к снижению доходов. При таком сценарии, в какой момент вы бы подвергли сомнению способы, в соответствии с которыми осущесгвляете свою деятельность? Если вы совершенно типичный представитель и относитесь к большинству компаний, то, наверно, вы бы задумались об изменениях тогда, когда доходы уже снижаются - на графике это точка В; вы бы, возможно, начали что-то делать с этим, когда ситуация станет намного хуже - в точке С.
Не приходится и говорить, что худшее для перемен время - разгар кризиса. В этот момент компании не хватает времени, ресурсов и уверенности для создания программы, предполагающей долговременные изменения. Намного разумнее как следует подумать и рассмотреть перспективу перемен, на осуществление которых потребуется продолжительный срок, когда в компании благоприятная ситуация. Наверное, вам советовали это тысячу раз, но если сегодня вам сопутствует успех, это не значит, что завтра будет то же самое. Следует постоянно задаваться вопросом и подвергать сомнению то, как вы работаете. Не ждите наступления кризиса.
В действительности, идеальным сценарием является модель поведения, представленная на Примере 4-5. Прежде чем в компании наступит неблагоприятная ситуация, в ней активно перестраивают деятельность (точка X), что позволяет ей перейти на новый виток (кривую) роста. И как только рост этой новой кривой близок к остановке, компания снова

Пример 4-4
Когда подвергать сомнению то, как мы занимаемся бизнесом?
Доходы



перестраивается (точка Y), готовясь к переходу на следующую кривую роста, и так далее. (Позже я остановлюсь на том, что организация может определить свое место на этой кривой с помощью мониторинга как своего финансового здоровья, так и стратегического здоровья, и решить, наступил момент для реформирования или нет. Она может успешно реформировать себя с помощью метода, который заключается в создании ряда внутренних «позитивных кризисов», то есть созданием организационных вызовов, результаты которых затем применяют во всей организации.)
И хотя этот сценарий выглядит утопическим, некоторые компании все-таки прошли такой путь развития в реальной жизни. Hewlett-Packard


совершила переход, который восстановил ее жизнеспособность, для начала изменив направление деятельности с выпуска приборов на производство компьютеров, затем изменив технологию, основанную на мини-ЭВМ, на технологию, основанную на микропроцессорах, и наконец, переключившись с компьютеров на настольные издательские системы. Intel совершила похожую трансформацию, превратившись из компании, занимающейся динамическими ОЗУ (запоминающие устройства), в компанию по производству микропроцессоров. Motorola перешла от бытовой электроники к полупроводникам, а сегодня ее основное направление-телекоммуникации. Johnson amp; Johnson совершила переход от потребительских товаров к фармацевтической продукции. ЗМ - всеми любимая компания - за свою историю поменяла вид деятельности, по крайней мере, три раза, двигаясь от разработки месторождений к наждачной бумаге, потом к лентам для магнитной записи и так далее. Microsoft находится посередине пути, пытаясь осуществить такой переход

и прилагая усилия для утверждения своих позиций в Интернете. General Electric также находится на стадии интенсивного перехода из сферы производства в сферу предоставления услуг.10
К сожалению, таких примеров очень мало. Большинство компаний не подвергает сомнению то, каким образом делает бизнес, до тех пор, пока не наступит кризис. Рассмотрим, например, ситуацию, которую пришлось испытать Colgate-Palmolive в 1994-1997 гг. В Colgate приступили к ради- кальным попыткам реформирования только после того, как в 1994 году финансовые итоги ее деятельности в США оказались совершенно катастрофическими. Как указывает Дэвид Джонсон, директор Colgate: «Иногда синтез предваряется кризисом. Возможно, требуется ужасное поражение, чтобы возродиться полным решимости и силы духа».11
Проблема в том, что компаниям следует задаться вопросом о том, как они делают бизнес, в точке А на 11римере 4-4, однако (и неважно как часто им дают подобный совет), большинство не делает этого. Как тогда новаторам стратегии удается достичь цели, преодолевая инертность, стоящую на пути к успеху, и в корне подвергнуть сомнению тот способ, каким они делают бизнес? Есть два взаимосвязанных подхода: Они отслеживают не только свое финансовое здоровье, но и стратегическое, что позволяет заметить предупредительные сигналы раньше, чем наступит кризис. Они создают позитивный кризис, чтобы встряхнуть и подтолкнуть организацию к активному мышлению. И что более важно (так как созданный ими позитивный кризис обычно принимает форму нового вызова), у них достаточно времени для того, чтобы чувством нового прониклись все сотрудники.
Отслеживайте стратегическое здоровье
Причина, по которой в большинстве компаний не задумываются о том, чтобы приступить к осуществлению перемен в точке А, заключается в том, что, когда они ее достигают, они видят перед собой только путь наверх. Это наводит их на мысль, что, должно быть, они что-то делают верно. Если не так, то почему бы тогда не расти их доходам? И. зачем сомневаться в том, что тенденция движения по восходящей не продолжится?
Если кто-нибудь предупреждает о том, что доходы упадут, они задают естественный вопрос: «Откуда вы знаете, что произойдет дальше?».

Логично.
Никто не может предсказать будущее, так что призывы действовать сейчас, основанные на том, что может или не может произойти в дальнейшем, - это опасное занятие. Тем не менее, у новаторов стратегии, кажется, есть «окошко», в которое видно будущее: создается впечатление, что они знают о кризисе заранее и знают, что им нужно сделать сегодня, чтобы избежать его. Им позволяет предсказывать будущее то, что они оценивают не только свое финансовое здоровье, но и стратегическое.
Сравнительно лег ко оценить финансовое состояние компании. Можно проверить рентабельность, уровень прибыли, долю рынка и другие показатели, чтобы оценить, насколько хороши (или плохи) дела. К сожалению, эти цифры, хотя они нужны и полезны, могут быть обманчивыми показателями будущего компании. Все они относятся к прошлому, а, как известно, прошлое - плохой предсказатель будущего. Существует множество примеров, когда компания производит впечатление прибыльной (как IBM в 1990-м), но,тем не менее, оказывается в кризисной ситуации через каких-то два-три года. И наоборот, многие компании, которые, казалось,терпят финансовые трудности (как IBM в 1994-м), на самом деле готовы к периоду роста и увеличения прибылей.
Для проверки своего стратегического здоровья компания не должна ограничиваться только финансовыми показателями. Стратегическое здоровье влияет на будущее организации. В заботе о своем стратегическом здоровье компании следует найти способ его отслеживания. Такая оценка стратегического здоровья подобна системам раннего предупреждения: они дают знать о признаках кризиса за два или три года до его вероятного наступления, давая возможность скорректировать ситуацию.12 (Воспользуется ли компания своим преимуществом, получив эти предупредительные сигналы - это другая тема.)
Рассмотрим, например, ситуацию в Boddington Group PLC, которая была предметом обсуждения в Главе 2. В 1989 году, когда Дэнис Кэссиди стал CEO и председателем правления, он принял решение об изменении стратегического направления ее деятельности и о переходе от пивоварения в сферу «предоставления услуг». Для нас интерес представляют в первую очередь причины, побудившие его совершить такие серьезные перемены. В конце концов, финансовые дела компании обстояли неплохо. Кэссиди объяснил свое решение следующим образом:
‘ К(мда а стал руководителем, деятельность компании все еще приносила
прибыль. Так чю, если смотреть только на цифры, то беспокоиться было
т
ВСЕ UKPHUE 1* Ji |Л КIIИ Я

не о чем. Однако когда вы смотрели на наш бизнес на протяжении какого- то времени, можно было сказать, что в нем что-то происходит. Например, потребление традиционного английского эля (традиционное английское тепловатое «пиво» и главная опора Boddington) сократилось с 85%-ного охвата населения в 1950-м до менее 45% в 1988 году. Что заняло его место? Импортное пиво, которое можно было пить холодным. Это как если бы потребитель сказал, что наша продукция ему больше не требуется. Ситуация еще более осложнялась тем, что Комиссия по монополиям и слиянию фирм собиралась объявить о своем решении относительно пивной промышленности. Мы все находились в ожидании того, что э го решение потребует от крупных произ- иодителей отказа от вертикальной интеграции путем прекращения продажи пива через принадлежащие им пабы. Эти коренные изменения в отрасли требовали адекватных действий, длже несмотря на то, что мы еще были довольно прибыльной компанией».
История с Boddington выдпигаег на передний план два важных пункта. Во-первых, обратите внимание, как этот руководитель решил изменить стратегию своей организации, несмотря на то, что в финансовом плане ее состояние не вызывало беспокойства. Мотивом послужило не финансовое положение компании, а оценка ее стратегического здоровья; он опасался, что финансовые проблемы могут проявиться в будущем. «Увидеть» будущее ему позволили несколько стратегических показателей: неудовлетворенность потребителей, структурные изменения в пивоваренной отрасли и дерегулирование.
Во-вторых, увидегь и распознать какой-то предупредительный сигнал - это один вопрос, а принять решение, что с ним делать, и в результате воплотить в жизнь - другой. Здесь вступает в дело сильное руководство: оно должно предвидеть ход развития событий в будущем и впоследствии иметь мужество отказаться ради него от существующего положения вещей.
Пример с Boddington говорит о том, что оценить стратегическое здоровье компании можно. Список мероприятий кратким не назовешь (см. Пример 4-6). Анализ нескольких наиболее полезных показателей стратегического здоровья следует ниже.
о Удовлетворенность потребителей. Сегодня я могу быть вашим клиентом (и поэтому у вас есть прибыль), но если я не удовлетворен вашей продукцией или услугами, завтра я перестану им быть (и потому вы столкнетесь с кризисом). Этих потребителей лучше ловить, пока они не ушли.

Моральное состояние персонала. Это прекрасный показатель «энергетического уровня» организации. Использование персонала, у которого отсутствует мотивация, обычно влечет за собой неприятности. Необходимо обнаружить корни внутренней неудовлетворенности и исправить ситуацию.
Тенденции финансового здоровья. Вы можете быть рентабельной компанией сегодня, получая до $20 млн прибыли, но значение этой цифры сильно зависит от предыдущих показателей. Ваша оценка будущего должна быть раиной в зависимости от того, удалось ли достичь уровня прибыли, равной $20 млн, начав с $10 млн два года назад, поднявшись до $13 млн в прошлом году и получив $20 млн в этом, либо опустившись с $30 до $27 и потом до $20 млн соответственно.
Относительное финансовое здоровье. Даже если компания является очень рентабельной, вас, наверно, должна беспокоить ситуация, когда вашим конкурентам последовательно удается извлечь еще большую прибыль, чем вам. Необходимо сопоставить позицию вашей компании с позициями ее самых успешных конкурентов во всем мире.
Инновации и новая продукция, которая вот-вот появится. Нет никакого сомнения, что Glaxo/Wellcome сегодня очень рентабельна, но будет ли она прибыльной завтра, в огромной степени зависит от того, сумеет ли она найти замену существующим видам лекарств - особенно, если учесть то, что препараты компании (блокбастеры), имеющие коммерческий успех (такие как Zantac), лишаются патентной защиты.
Обратная связь с дистрибьюторами и поставщиками. Дистрибьюторы и поставщики могут предоставить информацию и помочь компании взглянуть на то, что происходит на рынке, под разными углами зрения; они могут указать на те области (сферы деятельности), на которые следует обратить внимание.
Перемены в отрасли и соответствие компании новому окружению. Причина вашей рентабельности сегодня заключается в том, что вы делаете то, что соответствует потребностям рынка. А если рынок будет меняться? Будете ли вы меняться вместе с рынком или существует опасность, что пас постигнет участь динозавров?
век икрамк гшининл

И вновь хочу подчеркнуть, что это далеко не исчерпывающий список показателей стратегического здоровья, которое может отслеживать компания. Важно помнить, что такие показатели действительно существуют, и вы должны определить те, которые наиболее значимы для бизнеса вашей компании, и постоянно их отслеживать.13 Только тогда вы сможете утверждать, что подходите к оценке положения фирмы всесторонне. Если за состоянием стратегического здоровья организации будет наблюдать каждый ее сотрудник, то тем лучше. Как отмечает CEO Hewitt Associates Дейл Гиффорд:
«В Hewilt мы всегда внимательно следим за изменениями в потребностях и желаниях наших клиентов, потому что предупредительные сигналы есть всегда. У нас тысячи помощников, которые занимаются этим совершенно естественно, частично считая это своим делом: наши сотрудники разго* нарывают с клиентами и принимают участие в дискуссиях. Чтобы продолжать оставаться и числе успешных компаний, нам необходимо быть слегка на взводе, искать указующие знаки и никогда не воспринимать успех как должное».
Большинство компаний не заботится о том, чтобы собирать информацию, касающуюся их стратегического здоровья. Но даже те немногие, кто действительно исследует некоторые из этих показателей (такие как удовлетворенность потребителей или моральное состояние персонала), пытаются сделать это один-два раза в год. Однако за показателями финансового здоровья компании наблюдение ведется ежедневно. В чем причина такого бросающегося в глаза дисбаланса? Информационные системы современной корпорации четко разработаны, чтобы почти ежедневно контролировать ее финансовое состояние, но до сих пор стратегический мониторинг, осуществляемый даже на ежегодной основе, требует отдельных усилий. И вновь возникает вопрос, почему же здесь такой дисбаланс? К дейстию обычно приводят финансовые результаты, которые не совпадают с ожиданиями. Но когда в последний раз ваша организация действовала, основываясь на информации, содержащейся в каком-либо показателе стратегического здоровья?
Чтобы правильно оценить существующее положение дел, организация не должна ограничиваться только цифрами финансовой отчетности. Необходимо проверить свое стратегическое состояние. А, следовательно, разработать надлежащие единицы измерения для его оценки и использовать информационные системы для сбора требуемых данных. Только контролируя эти показатели, в фирме могут надеяться на то, что успеют

Пример 4-6
Оценка деятельности: финансовое и стратегическое здоровье


Стратегическое здоровье Удовлетворен но сп. потребителя Преданность (лояльность) потребителя Доля на рынке Моральное состояние персонала Текучесть кадров Коммуникации персонала Тенденции финансового здоровья Инновации и новые продукты, которые вот*вот появятся Относительная стоимость производства Качество продукции Производственная гибкость Качество управленческой команды (менеджеров) Обратная связь с дистрибьюторами и поставщиками Сила корпоративной культуры Перемены в отрасли и соответствие компании новому окружению


определить необходимость осуществления изменений прежде, чем наступит финансовый кризис.
Подводя итог: успешные компании способны подвергать сомнению status quo даже тогда, когда у них все благополучно п финансовой сфере (точка А на Примере 4-4). Для этого они используют тактику, суть которой в мониторинге не только финансового благосостояния, но также и страте- гического здоровья. В результате этого контроля компании получают тревожные сигналы, которые служат им ранним предупреждением и позволяют задать себе ряд вопросов и исследовать ситуацию до того, как наступит кризис.
ИСК I] Kl’llhJI! PC Ql Ell и л

Создавайте позитивные кризисы
Другая тактика, которую новаторы стратегии используют, чтобы преодолеть инертность, стоящую на пути успеха, и привить компании гибкость, заключается во «встряске» системы, побуждающей ее к активному мышлению. Кажется, новаторы знают, что совершенно не имеет значения, насколько активно вы подвергаете сомнению принятый вами способ ведения дел и как сильно вы поощряете этот тип поведения в организации. Мало-помалу система достигает стадии «счастливой» стабильности, отличающейся самодовольством, самонадеянностью или даже высокомерием, крепкой, монолитной культурой, глубокой институ циональной памятью, которая позволяет компании двигаться на автопилоте, и крепкими внутренними союзами. В результате успеха неизбежно появятся непререкаемые модели мышления, которые сделают его пассивным. И неважно, насколько стало официальным и прижилось отношение, когда все ставится под сомнение. Тогда нужно, чтобы каждые несколько лет происходило то, что встряхивало бы и дестабилизировало всю систему. Заметьте, что этот довод противоречит общепринятому сегодня мнению, поощряющему компании постоянно совершенствоваться. В этом вопросе я стою на стороне периодических и неожиданных встрясок.
Успешные новаторы отличаются тем, что им удается все как следует встряхнуть. Они не боятся периодически дестабилизировать работу отлаженного механизма, потому что никто заранее не знает, когда системе потребуется встряска. Посмотрите, например, что делал в течение последних двадцати лет Джек Уэлч в General Electric. В начале 1980-х ему удалось воплотить в жизнь крупномасштабную и болезненную программу по реструктуризации компании, это был настоящий вызов, благодаря которому он заработал прозвище Нейтронный Джек[9]. Реструктуризация была успешной, она превратила GE в одну из самых почитаемых корпораций страны в 1990-е. В конце 1997 года, как раз тогда, когда GE сообщала о рекордной операционной прибыли в 14,5%, и о выдающейся в 25 с лишним процентов прибыли на собственный акционерный капитал, Уэлч объявил о начале новой масштабной программы реструктуризации.
Каким образом компания может устроить «встряску» системы? Один очень действенный способ, как видно на примере с GE, заключается в развитии позитивных кризисов. Позитивный кризис - это не что иное,

как масштабная и вызывающая новая цель, которую популяризируют
во всей орг анизации.
Мнение о том, что грандиозные цели могут быть полезны для организации, не ново.’4 И, как знают многие топ-менеджеры, в последнее время в компаниях принято вносить их в заявления о миссиях. 11роблема в том, 'по большинство этих заявлений не стоит и бумаги, на которой написаны.
Почему? Потому что грандиозная цель бесполезна, пока люди не проникнутся ею; а если они собираются на что-то купиться, то нужно сделать усилие, чтобы им это продать. А теперь задайте себе вопрос: каковы шансы того, что простое заявление (как бы заманчиво оно не звучало само но себе) станет причиной покупки? И ответьте, что они равны нулю. Если не посвятить время и не приложить усилия к тому, чтобы разрекламировать эту идею, людей не удастся завлечь, и все будет впустую. Ключевой момент: вовлечь в этот процесс каждого сотрудника. Бызов, который работники не принимают, приведет к цинизму, негативным эмоциям и отношениям и отсутствию мотивации. И наоборот, позитивный кризис вызывает энтузиазм и энергию сотрудников по отношению к фирме и к той цели, которую она старается достичь.
Успешные новаторы создают позитивные кризисы, не отрицая эффективности работы своей организации, а разрабатывая новую цель, которая заставляет текущую деятельность казаться «недостаточно продуктивной». В известном смысле, кризис возникает тогда, когда руководитель говорит: «Знаю, что дела у нас идут неплохо, но теперь наша цель не только в том, чтобы хорошо работать, а чтобы сделать что-то труднодостижимое, например, отправиться на Луну. Сможем ли мы этого добиться?». Потом популяризации этого вызова уделяются необходимые время и усилия.
На основании моего опыта общения с разными фирмами я убежден, что в «процессе популяризации» сотрудники должны пройти три определенных этапа (см. Пример 4-7).
Первый этап. Сообщите о цели. Во-первых, нужно сообщить и объяснить новую задачу организации. Люди не могут загореться целыо, если вначале не поймут, чего требуется достичь и зачем это нужно. Должен наступить момент, когда каждый сможет сказать: «Я знаю, чего мы хотим добиться, и понимаю, зачем мы эго стараемся сделать».
второй этап. Создайте веру в эту цель с помощью быстрых побед. Зто будет посложнее. На этой стадии руководителям (лидерам) компании
ВСК ftkPIfbll- I'KUIRIfHfl

потребуется убедить работников в том, что перед ними стоит реалистичная и достижимая задача. Сотрудники должны перейти в следующий этап с мыслью: «Да, думаю, эта цель для нас достижима». Легко сказать! Хотя для того, чтобы зажечь людей, амбициозные, грандиозные цели необходимы, именно такие цели вызывают неверие и отторжение как нереалистичные и недостижимые. Чтобы в них поверили, одних слов будет недостаточно.
Одним из способов убеждения сотрудников в реальности выполнения задачи является быстрое создание нескольких победных ситуаций. Сотрудники должны получить доказательство того, что амбициозная цель действительно достижима. Таким образом, какие-то быстрые победы, даже если они подстроены, должны последовать в ближайшее время после объявления корпоративной цели. Организации необходимо создать, официально отметить и использовать их для того, чтобы дать толчок и увлечь этой целыо.
Третий этап. Укрепите эмоциональную приверженность этой цели. Наконец наступает самый сложный этап популяризации, когда людям приходится переходить от рационального признания цели к эмоциональной приверженности ей. Это магический скачок, после которого работники должны сказать: «Да, я знаю, какая цель стоит перед нами, я понимаю, почему мы к ней стремимся, и я лично привержен идее ее достижения». Этот скачок крайне сложно выполнить, и вам, наверЕюе, придется применить для этого разные тактики. Развитие эмоциональной приверженности более подробно обсуждается в Главе 5.
Опыт Douvve Egberts - дочерней компании Sara Lee и европейского лидера продаж молотого кофе и устройств для его приготовления - по «популяризации» среди сотрудников компании их нового вызова Vision 2005 подчеркивает сложности и разочарования, возникающие в ходе привлечения нескольких сот людей к идее реализации организационной задачи. Несмотря на финансовый успех, в компании решили наметить новую цель. Процесс начался в ноябре 1995 года, когда двадцать топ- менеджеров, приехавших со всего мира, собрались для анализа обстановки и выработки новой задачи и новой стратегии.
О              новой цели компании объявили во время двухдневной конференции в апреле 1996 года, на которой присутствовали 180 топ-менеджеров. Чтобы сообщить о цели и объяснить смысл предстоящего, в ходе конференции


было использовано множество тактических приемов. Затем менеджеров попросили вернуться в свои расположенные в разных странах филиалы и проинформировать сотрудников о необходимости достижения этой новой цели. Их также попросили подумать, как новую задачу можно было бы отразить в ежегодных производственных планах. Для того, чтобы дать толчок кампании, на конференции представили несколько удачных проектов, к реализации которых приступили после собрания в ноябре 1995 года (например, объявили об успешном выпуске нового продукта на рынок Испании). Эти проекты олицетворяли быстрые победы и были их подтверждением на пути достижения новой цели.
Подобные действия повторяли на уровне всей компании ежегодно с 1995 по 1998 год. Кроме того, в филиалах компании в каждой стране организовывали однодневные мероприятия, на которых говорили о новой цели, объясняли ее необходимость и побуждали сотрудников стремиться к ее достижению. Не приходится и говорить, какое огромное количество энергии, ресурсов и времени было вложено в этот процесс, пред-
IM'I! HI! Mll.ll, PRUlEHHfl

назначенный для того, чтобы убедиться, что большинство сотрудников организации обрели необходимую мотивацию и готовы ответить на новый вызов. На этот план было потрачено три года, и только тогда, по мнению CEO Жака А. Н. Ван Дийка, практически вся организация начала верить в то, что «новая цель здесь для того, чтобы остаться». Три года тяжелой работы, и только тогда люди начинают верить в эту цель! Кто знает, сколько времени на самом деле понадобилось бы для того, чтобы убедить их взяться за дело.
Подведем итог: еще один тактический прием, чтобы побудить организацию поставить под сомнение способ ее деятельности, заключается в создании ситуации позитивного кризиса путем разработки новой грандиозной цели. Но эта цель будет просто пустыми словами, если в организации не потратят определенное время и не проведут работу по ее популяризации среди сотрудников, и таким образом, обретут их эмоциональную поддержку.
Спровоцируйте сбой системы
Четвертый способ для фирмы оставаться гибкой заключается в создании внутри системы небольшого сбоя, даже если это станет причиной краткосрочной потери эффективности. Логика в том, что в фирме не могут все предвидеть и спрогнозировать; самое лучшее, что в ней могут сделать, это развить способность быстро реагировать на любой ход событий в будущем.
Как упоминалось выше, если фирме приходится быстро реагировать на перемены, у нее должно быть желание меняться и способность к изменениям. Готовность меняться вытекает из культуры, которая приветствует перемены, и отношения, которое ставит под сомнение текущую практическую деятельность и поощряет эксперименты с новыми идеями.
С другой стороны, умение меняться, когда возникает такая необходимость, подразумевает что-то большее, чем просто желание и готовность это сделать - фирма должна иметь в своем распоряжении массу ресурсов и способностей, которые востребованы в новой среде. Вывод: фирма должна создать портфель разнообразных способностей, для того чтобы с изменением окружающей среды обладать правильным набором компетенций для эффективной конкуренции. Можно использовать несколько тактических приемов: можно сформировать новые компетенции компании, как это описано в следующей главе; получить их с помощью
стратегических альянсов или прямых приобретений, как это делает IBM; приобрести долю в акционерном капитале только что созданных фирм, как это делает Intel; и так далее. К сожалению (и это может быть таким же насущным вопросом, как и формирование способностей), это не самый сложный аспект развития реакции на изменения среды. Истинная проблема, принимая во внимание неопределенность будущего, - и осознании того, какие способности развивать.
Так что, когда советуешь компаниям формировать навыки и умения для подготовки к будущему, просто сами собой напрашиваются вопросы: «Какие* ключевые компетенции нужно создать? И в какие новые идеи стоит инвестировать?». Следует простой ответ: «Неизвестно». J ]роблема с хорошими идеями в том, что можно сказать, что они хороши, только констатируя свершившийся факт. Тем не менее, нехватка уверенности не оправдывает отсутствия попыток. Итак, будьте готовы к экспериментам с новыми идеями и к пониманию того, что они реально срабатывают. Но что это значит? Должна ли компания делать ставки па все и вся?
Чтобы ответить на этот вопрос, подумайте, почему капиталиапческая система одержала верх, а социалистическая потерпела неудачу.1 Основное различие между ними - в социалистической системе кто-то пытается решить заранее, какая идея хорошая, а потом соответствующим образом размещает ресурсы. В капиталистической системе нет координирующего центра. Никто не пытается перехитрить рынок. Вместо этого делается множество ставок (то есть инициативных шагов), и в процессе отбора (который, в каком-то смысле, не обязательно эффективен) появляются победители и проигравшие. Капиталистическую систему, конечно, не назовешь «рациональной» - и за это ее критикуют, - по па сегодняшний день она является лучшим двигателем прогресса.
Отличительным признаком новаторов стратегии является их способность взять на вооружение и использовать эти существенные особенности капиталистической системы в своих организациях. То есть они намеренно создают внутреннее многообразие путем развития разных способностей или проведения экспериментов с богатым ассортиментом продукции и множеством технологий (даже за счет эффективности), и впоследствии предоставляют рынку возможность решить, какую продукцию и услуги считать победителями, а какую нет. У многих новаторов стратегии в организациях гармонично сосуществуют часто противоречивые особенности (многообразие), которые непрерывно испытывают на рынке и, если их признают неподходящими, удаляют без лишних споров.
век BF.FUUli l*F, 1111'.КIIк

«В конце 1980~хgt; когда срок службы DOS был близок к завершению, Билл 1ейтс сконцентрировал внимание на переходе к производству другого продукта Microsoft - Windows, Однако, понимая всю неопределенность предстоящего хода событий, он перестраховался, инвестировав средства и п конкурирующие с Windows системы: Unix, OS/2 и Apple Macintosh. Кроме того, в его компании получили развитие базовые навыки объектно-ориентированного программирования и дизайна графических интерфейсов - те, которые были бы полезны вне зависимости оттого, какая система выиграла, даже если бы ото была совершенно неизвестная система. Стремлением Гейтса действовать в нескольких направлениях одновременно довольно сложно управлять. Пресса его обвинила в отсутствии стратегии и в том, что он сбил потребителей столку. И тем более легко представить, что и в самой Microsoft также была очень напряженная обстановка».1*
Пример Leclerc во Франции является еще одним прекрасным подтверждением моей точки зрения. Компания была основана в конце 1950-х годов Эдуардом Леклерком, который отказался от сана католического священника ради того, чтобы открыть супермаркет, в котором предлагали брэндированные товары по низким ценам. Организация стала очень успешной и выросла в целую сеть из более 500 гипермаркетов (типа Wal-Mart, где торгуют продуктами, одеждой и многими другими видами товаров). Сегодня эта сеть расширяется за счет заморских рынков.
Leclerc умело сохраняет баланс ряда противоречивых сил: ей удается достигать низкой стоимости и дифференциации одновременно; в каких- то аспектах это очень децентрализованная компания, однако в других - централизованная; это группа, состоящая из множества небольших автономных подразделений, использующая преимущества своей общей величины; с точки зрения структуры это объединение независимых магазинов, но, тем не меиее, ведет оно себя как единая сеть; в компании поощряют эксперименты с новыми видами продукции и концепциями, но безболезненно переносят неизбежные в этом случае убытки; сотрудники ощущают и ведут себя как «собственники», но акциями компании они не владеют; вся организация ведет себя как одна большая семья, но по существу это машина для получения денег. Как Leclerc удалось достичь такого внутреннего многообразия и как она с ним справляется?
Ответ на этот вопрос является многоаспектным. Во-первых, Leclerc - это не одна компания. Каждым магазином владеют и управляют отдельные личности, которые решили заниматься коммерческой деятельностью, используя торговую марку Leclerc. Но они не франчайзеры, им не нужно платить за право торговать под брэндом Leclerc, На самом делеgt; как

описывается далее, войдя в объединение Leclerc, они получают множество дополнительных преимуществ, за которые не надо платить. Однако они дают согласие придерживаться определенных правил и норм, причем главное — они всегда будут торговать дешевле, чем конкуренты. Кроме того, никто, включая членов семьи Leclerc, не может иметь и собственности более двух магазинов.
Любой супермаркет занимается своими делами совершенно независимо. Например, принимая во внимание особое географическое расположение каждого магазина и, следовательно, разный тип потреби гелей, в них самостоятельно принимают решение, какую продукцию продавать, какие назначать цены, какие рекламные акции проводить и так далее. К тому же каждый магазин может искать собственных поставщиков, доюва- риваться с ними и устанавливать свои цены.
Такая децентрализация и самостоятельность способсгвует проведению экспериментов и дифференциации, но не за счет низкой стоимости. Так, в каждом регионе есть свой собственный товарный склад, которым владеют магазины - участники организации. От их имени на складе заказывают (и хранят) те продукты, которые не нужно продавать исключительно в свежем виде, достигая, таким образом, экономии на закупках. Кроме того, центральный отдел закупок в Париже определяет потенциальных поставщиков и договаривается с ними о ценах. Отдельные магазины не обязаны работать с каким-то определенным поставщиком, рекомендованным центральным офисом, но этот метод, безусловно, позволяет экономить на закупках. Использование торговой марки Leclerc всеми супермаркетами также помогает получить преимущества в сфере рекламы и продвижения товаров на рынке и уменьшить расходы. Наконец, новые магазины Leclerc всегда открывают сотрудники компании, которые получают финансовую поддержку и гарантии также от действующих владельцев супермаркетов Leclerc. Финансовая поддержка известного в местных кругах бизнесмена полезна для получения начального капитала в банках.
К тому же каждый владелец магазина играет активную роль в управлении всей организацией. Владельцы посещают ежемесячные региональные собрания, а также часто проходящие общенациональные конференции, они участвуют в принятии решений и делятся опытом. (.упермаркеты распределяются по регионам, и каждым регионом в течение трех лет «руководит» один из членов организации (естественно, на добровольной основе). На самом деле, региональный президент занимается

не только делами региона, но активно посещает отдельные магазины для того, чтобы дать дельный совет, проконтролировать план и поделиться лучшими практическими наработками. Кроме того, в конце года каждый владелец супермаркета должен распределить 25% доходов предприятия среди своих сотрудников. У владельцев магазинов также есть почетный «долг» (а не жесткое обязательство) выбрать одного из служащих и вести себя, словно это его «крестник». Выбранный работник - это тот, у кого есть реальный потенциал стать владельцем супермаркета Leclerc. Этот человек получает постоянную поддержку и консультации иgt; когда придет время, необходимую финансовую и моральную помощь, чтобы открыть магазин. Если новый магазин потерпит неудачу, то «крестный» несет финансовую ответственность.
Как управлять таким многообразием? Для мониторинга текущей деятельности всего «объединения» используются информационные системы. А контролировать движение вперед и поощрять практику обмена идеями также помогают частые собрания. Тем не менее, двумя первостепенными механизмами контроля являются (1) всеобщее и глубоко осознанное представление, в соответствии с которым устанавливаются пределы функционирования каждого магазина-участника объединения, и (2) крепкая семейная культура, предполагающая, что любой заслуживает, чтобы с ним обходились честно и откровенно. Каждый супермаркет обладает собственной уникальной культурой (в основном сформированной благодаря личности его владельца). Однако «общая» культура Leclerc пропитывает всю организацию, устанавливая параметры деятельности, общепринятые нормы, общие ценности и ограничения, в соответствии с которыми складывается манера поведения отдельных людей. Именно наличие этой общей культуры предусматривает гак много самостоятельности и свободы, причем без сопутствующего страха, что кто-то где-то сделает что-то скверное.
Существует еще больше составляющих организации Leclerc, заслуживающих упоминания. Однако уже приведенные мною примеры должны ярко продемонстрировать то, что я имею в виду, когда предполагаю, что новаторы стратегии создают необходимое внутреннее многообразие, а затем дают возможность рынку решить, что победит, а что проиграет. В Leclerc в любое время проходит тысяча экспериментов, и все - в пределах общепринятых параметров и по инициативе какой-то отдельной личности. Никто не знает, каким экспериментам будет сопутствовать успех, а какие закончатся провалом. Но в результате этого процесса появятся
победители - то есть практические наработки и продукция, которую в качестве победителей выбрали сами потребители. Этих «победителей» быстро подхватит и начнет использовать вся остальная организация, и вскоре они станут частью повседневного бизнеса. С другой стороны, проигравших ждет быстрая смерть.17
Резюме Решая, по каким правилам играть, фирма должна не только определить, какими видами деятельности ей нужно заниматься, но также собрать их в единую систему, которая создаст необходимое соответствие между тем, чего требует окружение и что делает компания. В то же время компании никогда не должны забывать о том, что внешняя среда находится в постоянном движении. Это не значит, что фирме не стоит стремиться к достижению соответствия! Создать это соответствие необходимо, но она также должна оставаться достаточно гибкой, чтобы реагировать на непрерывно меняющуюся среду, то есть стремиться достичь динамического соответствия со своим окружением. Фирма может использовать разные тактики для достижения динамического соответствия со своим окружением. Например, она может:

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Создание системы эффективного взаимодействия:

  1. 5.4. Модель взаимодействия двух ядерных держав на основе создания совместной оборонительной системы
  2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА
  3. 3. Методика созданий воспитательной системы школы
  4. 1.2. Задачи и предпосылки создания системы ранней помощи
  5. Создание и крушение монопартийной системы в СССР
  6. Функции журналистики: система и взаимодействие
  7. Информационные системы и внутренняя эффективность банка
  8. Основные подходы к созданию современных программных систем
  9. 1. Создание системы цензурного контроля над прессой
  10. Взаимодействие библиотек — основа формирования и развития библиотечных систем
  11. 1.4. Создание государственной системы ранней помощи - перспектива в развитии специального образования
  12. Занятие 10.13 КОМПЬЮТЕРНАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА. СОЗДАНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК С ПОМОЩЬЮ ПСИХОДИАГНОСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ «МОНАДА»
  13. 1.2. Влияние структурно-компоновочных особенностейавтоматизированных производственных систем на эффективность загрузки оборудования
  14. Глава III. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА, ЭФФЕКТИВНОСТИ, БЕЗОПАСНОСТИ ЛЕКАРСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
  15. В.Г. Сироткин, Д.С. Алексеев СССР И СОЗДАНИЕ БРЕТТОН-ВУДСКОЙ СИСТЕМЫ 1941-1945 ГГ.: ПОЛИТИКА И ДИПЛОМАТИЯ
  16. В. В. Ткачева К ВОПРОСУ О СОЗДАНИИ СИСТЕМЫ ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ПОМОЩИ СЕМЬЕ, ВОСПИТЫВАЮЩЕЙ РЕБЕНКА С ОТКЛОНЕНИЯМИ В РАЗВИТИИ
  17. § 1. Общая характеристика взаимодействия Взаимодействие как категория
  18. РАЗДЕЛ 2. Эффективность без цен Эффективность в обмене
  19. ФИЛОСОФСКОЕ ЗНАНИЕ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ НАУЧНОЙ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ И СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ: МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Яскевич Я. С.
  20. 2.2. Взаимодействие влаги и углерода в угольной частице2.2.1. Общая схема взаимодействия влаги и углерода в угольной части