загрузка...

6 Создайте правильную организационную среду


Нормы корпоративного поведения сшмулирукп людей. К сожалению, со временем мжние крупные компании создают ашосферу, напоминающую грязную, гнетущую среду бедною района в самом разгаре лета, которая поигощает человеческую анергию, погружая всех п апатию.
Кристофер Бартлетт и Сумантра Гошал. Перестраивая поведенческий контекст.
Если букпалыю тысячи шроков самого разного происхождения ведут себя совершенно одинаково, то причины подобного поведения должны находиться не в этих людях. Причины подобного поведения должны лежать в структуре самой игры.
Питер Сеше. Пятая дисциплина.
Б начале 1996 года руководитель крупной продовольственной многонациональной корпорации жаловался на собрании высшего руководства, что, несмотря на очевидную важность его неоднократных призывов к более тесному сотрудничеству между дочерними отделениями компании в разных странах, похоже, они отдаляются друг от друга все дальше и дальше. Для иллюстрации он вспомнил, как итальянский филиал недавно отверг запрос головной компании о переводе троих ведущих инженеров из Италии в дочернее предприятие в Германии. Хотя компания получала преимущества от этого перевода, итальянский филиал не дал согласия, мотивируя это тем, что инженеры были нужны в Италии.
Этот случай напомнил мне жалобы, которые я слышал в конце 1995 года в многонациональной корпорации, занимающейся логистикой

перевозками» расположенной в Великобритании. CEO и другие руково- ггели высшего звена к своему ужасу обнаружили, что отделы работали заказчиками, которые приносили прибыль ниже минимально допусти- ого значения установленной в компании нормы в 5%. Они были жольно сильно удивлены, узнав это, поскольку думали, что очень четко уьяснили, что нельзя считать приемлемым заказчика, не приносящего gt;тя бы 5% прибыли.
Что же происходит? Почему поведение в этих организациях настолько : совпадает с ожиданиями менеджеров, а именно, отсутствует более сная интеграция в случае с первой компанией и ориент ация на вьи одных казчиков во второй? В обоих случаях желаемое стратегическое поведение )ганизации было чётко разъяснено всем сотрудникам, тем не менее, они ? соблюдали его. В чем причина этой загадки?
Два этих примера не являются необычными - по сути, они являются
мой! Практически в каждой компании по всему миру это явление эвторяется: компания принимает определенную стратегию, однако люди компании ведут себя таким образом, что не оказывают ей поддержку [ли, возможно» даже вредят ей).
Естественно, это расхождение между глаемым и реальным поведением является для высшего руководства :точником разочарования. Обычная реакция - критика работников требование желаемого поведения. К сожалению, эти усилия напрасны.
Высшее руководство забывает о том, что определяющим фактором введения работника является базовый контекст или внутренняя органи- ционная среда. Неважно, сколько раз вы скажете подчиненным сделать чэ-нибудь или насколько часто вы подчеркнете важность определенного ша поведения. Люди не будут следовать этому до тех пор, пока не будет gt;здана организационная среда, содействующая его возникиовению. 1ким образом, если хотите, чтобы люди стали более передовыми по духу, .1 сначала должны создать базисную среду, способствующую иннова- 1ям. А чтобы сотрудники стали более ориентированными на заказчика, •обходимо создать среду, которая стимулирует подобное поведение.
В случае с первой компанией, продовольственной многонацио- шьной корпорацией, её организационная структура и стимулы были зданы таким образом, что поддерживали скорее локальный, нежели обильный подход. Например, если национальные дочерние предприятия *енивались и поощрялись на основе того, насколько хорошо они рабо- ли на своих внутренних рынках, тогда какой стимул был у итальян- ого филиала направлять своих лучших инженеров в Германию? Точно
так же, если менеджеров отделов компании, занимающейся логистикой, оценивали на основе роста доходов, то разве удивительно, что они бегали за каждым имеющимся заказчиком, даже если эти заказчики были не очень выгодными? В каждом случае поведение менеджеров на местах было рациональным. Возможно, их поведение отличалось от желаемого высшим руководством, однако в условиях их организационной среды было неизбежно, что возникнет именно такой его тип.
Идея о том, что базисная среда компании определяет поведение работника, не нова,1 Тем не менее, она имеет далеко идущие последствия для стратегии. Для выработки стратегии высшего качества компания не только должна решить кто, что и как, но также - создать базисную среду, которая поддерживает и способствует типам поведения, укрепляющим ее стратегические решения.2 В любой компании, где подобающим образом хотят реализовать свою стратегию, должны задать вопрос: «Какую организационную среду необходимо создать, чтобы добиться такого поведения работника, которое будет поддерживать выбранную стратегию?», и дать на него ответ.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме 6 Создайте правильную организационную среду:

  1. Глава 11 Как лидеры создают организационные культуры
  2. Глава VI. ОЦЕНКА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ И ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА
  3. Снижение вредного воздействия на окружающую среду
  4. Оценка воздействия на природную среду
  5. Экологическое воздействие предприятия на окружающую природную среду
  6. Экспоненциальный рост техногенной нагрузки на среду.
  7. Характеристика производства и его воздействия на окружающую среду
  8. Глава 5. ОСНОВНЫЕ ВЕЩЕСТВА, ЗАГРЯЗНЯЮЩИЕ ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ, ИХ ИСТОЧНИКИ И ОСОБЕННОСТИ БИОИНДИКАЦИИ
  9. Технобиогеомы, как объекты ландшафтно-геохимического прогноза влияния загрязнения на природную среду
  10. 1. ПРАВИЛЬНОЕ РАССУЖДЕНИЕ
  11. «Ты человек правильный»
  12. Как правильно есть
  13. СОЗДАТЬ КЛУБ
  14. Задавайте правильные вопросы
  15. 3.5. Как правильно подготовиться к экзамену
  16. НЕКОТОРЫЕ СХЕМЫ ПРАВИЛЬНЫХ РАССУЖДЕНИЙ
  17. Задавайте вопросы правильным людям
  18. ГУМАНИЗМ, - СОЗДАННЫЙ ЗАНОВО
  19. Модуль 5.7. РЕКЛАМА «ПРАВИЛЬНОЙ» ЖИЗНИ