загрузка...

Суть стратегии


Не стоит слишком запутывать понятия «стратегия», «искусство» и «умение ее создавать». В птой книге я постарался избежать риторических высказываний и профессионального жаргона, делающих понятие стратегии неясным, и добрался до самой сути дела. Вкратце процесс создания стратегии состоит из трех этапов (см. Пример 10-1): Выработка как можно большего количества идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как это го достичь. Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, и отказ от тех, которые не будет, Воплощение пыбрапной(ых) идеи(й) и жизнь, сохранение при этом гибкости по отношению к изменениям в окружении фирмы.
Максимизация возникших идей
Часто говорилось о том, что стремление следовать какой-то стратегии заставляет делать выбор. Фирма не может сделать все или даже больше, чтобы сделать своей делыо всех и каждого - у нее просто нет ресурсов. Несомненно, для того чтобы сделать выбор, надо иметь варианты. И чем больше, тем лучше. Чем более креативна фирма на этапе «выработки идей», тем выше вероятность того, что удастся создать действительно новаторскую стратегию - од и у из тех, что ломают правила игры. Поэтому самая первая задача при разработке стратегии - стремиться, чтобы на свет появилось как можно больше идей.
На протяжении всей книги, и особенно в Главе 7, я доказывал, что для усиления творческого подхода на этом уровне можно использовать множество тактик. Конкретно следующие:
lt;» Следует поощрять тех, кто подвергает сомнению и ставит под вопрос сложившиеся скрытые предположения и убеждения (то есть модели мышления данной фирмы) о том, кто па самом деле является вашими клиентами, что вы им реально предлагаете, и как вы осуществляете эту деятельность. Также вдохновляйте людей на более глубокое понимание вопроса «Каким же бизнесом мы занимаемся?».

Подвергайте сомнению сложившиеся в организации ментальные модели. Облегчите постановку вопросов с помощью создания позитивного кризиса
Создайте культуру вопрошайия Создавайте вариативное
мышление во время сессий стратегического планирования
Экспериментируйте с новыми сочетаниями кто, что и как
Ищите способы сделать разработку стратегии демократичной и привлекательной для участия

« Чтобы облегчить постановку вопросов, создайте позитивный кризис. Если все сделать правильно, это запустит в организации активное мышление. В противном случае кризис деморализует персонал, приведет к замешательству и разочарованию всей организации.
о Развивайте процессы, которые способствуют тому, чтобы все, кто имеет отношение к организации - от сотрудников до клиентов и дистрибьюторов - были готовы поделиться своими стратегическими идеями, и которые гарантируют, что рассмотрение данных идей руководителями будет справедливым. Вспомните подход банка Lan amp; Spar, где служащие делятся на группы из десяти человек, или внутреннее венчурное подразделение SchJumberger. В Bank One создан специальный центр, в котором приветствуется, когда клиенты звонят туда и выражают свои жалобы. А в моем местном супермаркете имеется ящик, предназначенный для предложений покупателей. В разных организациях используют разные подходы, но смысл один и тот же: предоставить всем возможность поделиться своими идеями и облегчить способ передачи идей лицам, принимающим решения.
lt;* Стремитесь к созданию многообразия в мышлении, которое инициируется во время формального планирования. Этого можно достичь не только с помощью объединения в одну команду людей с разными подходами, но также путем запуска процесса с разных отправных точек. В соответствии с описанием в Главе 7gt; один из способов заключается в том, чтобы проделать с вашей командой ряд упражнений с целью найти варианты решения.
« Институализируйте инновационную культуру. Как мы уже обсудили в Главе 6, компания должна создать организационную среду (определяемую ее культурой, структурой, стимулами и людьми), которая и поддерживает поведение.
Несомненно, что при использовании этих или других методов при создании инновационной стратегии целыо является ответ на три основных вопроса: кто является клиентом, что представляет собой продукт или услуги, и как фирма организует свою деятельность, чтобы выбранный продукт или услуга достигли избранных ею потребителей.

Составив длинный список идей о том, что можно было бы сделать, необходимо решить, чем фирма фактически будет заниматься. Это значит, что каждую идею следует оценить и сделать выбор, к выполнению чего стремиться, а к чему нет.
Выбор непрост. В момент принятия решения никто наверняка не знает, является ли эта идея лучшей и наиболее подходящей для будущего фирмы и сработает ли она вообще.
Неопределенность, свойственную этому этапу, можно уменьшить с помощью тщательной оценки (используя оценочные критерии, приведенные в Главе 7) и/или путем проведения ограниченного числа экспериментов с этой идеей, для того чтобы посмотреть, как она работает. Тем не менее, следует понимать, что от неопределенности в полной мере избавиться нельзя. Неважно, сколь продумана оценка или сколько проведено экспериментов, наступит время, когда в фирме должны принять решение. Нерешительность нельзя оправдывать отсутствием уверенности.
В фирме должны решить не только что делать, но и что не делать. Если руководство объявляет о том, что фирма будет стремиться реализовать вариант А, то ей не следует добиваться выполнения варианта Б во имя сохранения альтернативных возможностей. Ей придется быть готовой и суметь закрыть для себя некоторые пути отхода. Если поступить иначе, это значит урезать не только оба варианта, но и возможности фирмы и ее работников.
Внедрение выбранной стратегии
Для воплощения в жизнь новой стратегии требуется время. Одна из причин - любую новую стратегию следует сделать популярной среди всех сотрудников. Процесс популяризации новой стратегии среди работников фирмы, цель которого в приобретении их эмоциональной поддержки, является, вероятно, одной из наиболее сложных и трудоемких задач для руководства. Я предложил подход к ее решению в Главе 5, но нужно постоянно помнить о том, что без эмоциональной приверженности сотрудников новую стратегию ждет неудача.
Кроме того, для поддержки новой стратегии фирма должна развивать соответствующую организационную среду. В соответствии с данным в 1лаве 6 разъяснением, организационная среда состоит из четырех

компонентов: культуры, структуры, стимулов и людей. И каждый из них должен не только поддерживать выбранную стратегию, но и служить помощыо и усилением для остальных.
Наконец, внедрение стратегии займет какое-то время, потому что может потребоваться ряд экспериментов для определения того, работают ли на самом деле на рынке некоторые из принятых решений. Экспериментирование является источником дополнительной информации, которая может помочь руководству в решении того, работают ли выбранные варианты или их нужно откорректировать. Как было описано в Главе 7, период оцеики/эксперимеитов/обучения/корректировки может быть длительным, но он необходим, если фирма стремится избежать доро гостоя щи х о ш и бок.
Во время формирования и внедрения новой стратегии целью фирмы должно стать создание ряда «соответствий». Четыре компонента, составляющих организационную среду, должны соответствовать и усиливать друг друга, в то же время помогая и способствуя продвижению выбранной фирмой стратегии. Кроме того, выборы, произведенные фирмой при определении своей стратегии (на каких клиентов ориентироваться, какую продукцию продавать и какую деятельность осуществлять), должны служить поддержкой и опорой друг для друга, позволяя компании делать именно то, что требует отраслевое окружение. Сложность заключается не столько в конструировании отдельных частиц этой изощренной мозаики, сколько в том, чтобы собрать их в таком виде, что будут достигнуты искомые внутренние и внешние соответствия.
Одновременно с созданием требуемого соответствия с отраслевой средой у компании должно быть достаточно гибкости, чтобы реагировать на происходящие перемены. Как объяснялось в Главе 4, быстрота реакции фирмы зависит от трех факторов: ее способности достаточно рано распознать перемены, чтобы что-то предпринять, готовности ее культуры к принятию перемены и владения ею компетенциями, необходимыми для конкуренции, как бы не изменилась окружающая среда.
Фирма должна институализировать соответствующую гибкость (способом, описанным в Главе 4), поскольку окружение постоянно меняется, требуя реагирования и приспособления. И никогда гибкость гак не востребована так, как при столкновении фирмы с какой-то стратегической инновацией, то есть с появлением новой стратегической позиции, то есть нового сочетания кто/что/как, причиной появления которого становятся перемены в предпочтениях потребителей, изменение техио-
логий и приемов конкуренции и т. д. Как говорилось в Главах 8 и 9, новые стратегические позиции постоянно возникают на отраслевой периферии. Они обладают потенциалом роста и подрывают прибыльность существующих стратегических позиций. Таким образом, соперничая с конкурентами со своей позиции, известная фирма должна находиться в непрерывном поиске новых стратегических позиций, которые она может и должна освоить. Глава 9 посвящена тому, как этого можно достичь.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Суть стратегии:

  1. ФИЛОСОФСКОЕ ЗНАНИЕ КАК ОСНОВА ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ НАУЧНОЙ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ В СОВРЕМЕННОЙ НАУКЕ И СИСТЕМЕ ОБРАЗОВАНИЯ: МЕХАНИЗМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ Яскевич Я. С.
  2. Суть проблемы. 
  3. Стратегия развития представляет собой общую схему мыследеятельности, предназначенную для того, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей и приближение к общественному идеалу. Цивилизационная стратегия должна определить перспективы человечества, его идеалы и ценности, дать руководство к действию.
  4. Стратегия развития представляет собой общую схему мыследеятельности, предназначенную для того, чтобы обеспечить достижение долгосрочных целей и приближение к общественному идеалу. Цивилизационная стратегия должна определить перспективы человечества, его идеалы и ценности, дать руководство к действию.
  5. Зенкин: суть критики.
  6. Суть концепции М. Монтессори
  7. Антихристианская суть Вальдорфской педагогики
  8. § 24. Суть и содержание «Кутадгу билиг»
  9.    Форма и суть военных поселений
  10. Глава XII СУТЬ ПРОБЛЕМЫ
  11. Суть економічної системи та її основні елементи