загрузка...

Управление ментальными моделями


'Го, что ограничивает мысль и ведает нам видеть очевидное, это наши ментальные модели того, как должен быть устоеп мир. Ментальная модель - ото не что иное, как мнение по любому вопросу, касается ли тго нашей семьи, бизнеса или мира в целом. Таким образом, когда итого говорит: «Думаю, что все должны ходить в церковь но воскресеньям», этот человек просто выражает свою ментальную модель по этому вопросу, то есть, хорошо ли или плохо ходить в церковь. В литературе, посвященной бизнесу, можно встретить разные названия, обозначающие ментальную модель. Недавнее исследование одной только научной литературы установило восемьдесят одно подобное обозначение: среди них встречаются управленческие фреймы, типы мышления, «священные коровы», мертвые зоны, парадигмы, допущения, шаблоны, когнитивные карты, управленческие линзы и так далее (см. Пример 2-1), которые использовались для описания одного и того же явления.2
Как личности мы развиваем наши ментальные модели со временем, в первую очередь через образование и опыт. Подобным образом, в организациях формируются ментальные модели, проявляющиеся в их внутренней культуре, заведенном распорядке деятельности и неписанных правилах поведения. Бывает, что мы слышим заявления: «Вот так мы делаем бизнес в этой отрасли» или «Мы никогда не снижаем цену на нашу продукцию». Это не что иное, как ментальные модели, принятые в этой организации. Они также развиваются и формируются со временем, в первую очередь, с помощью внутренних программ обучения, непосредственного общения и накопления опыта.
Что представляет интерес в ментальных моделях, так это их способность формировать наше поведение. Это происходит потому, что они действуют как фильтры, через которые проходит вся поступающая
пек itRi’itMt; 1*г.шкння

Пример 2-1
Синонимы понятия «ментальная модель»


Управленческие представления Зашоренное восприятие Познавательные карты Схемы интерпретации
» Подразумеваемые теории Экраны
*Фреймы Шаблоны Каузальные (причинные) карты Основные каузальные убеждения Промышленные рецепты Фильтры восприятия Системы убеждений Стратегическая близорукость Скрытое понимание Мыслительные сгержни Мировоззрение
4 Священные коровы Управленческие линзы Допущения
4 Мысленные картинки Организующие рамки Стратегические фреймы Представляемая действительность Общие перспективы Господствующая логика Мертвые зоны Организационная схема 4 Туннельное видение Организационные идеологии


информация. Все, что бы мы не видели или не слышали, проходит через эти фильтры. В связи с тем, что у всех разные фильтры, это обычное явление, когда два человека слышали или видели одно и то же, но, тем не менее, интерпретируют ситуацию по-разному. И так как эта иитерпретация данных, влияет на поведение, люди будут вести себя по-разному, даже если у них «одинаковая» информация.
Во время упражнения с борьбой на руках я дал всем студентам одинаковые инструкции. Но слова побороться на руках (армрестлинг), победитель и соперник каждым были истолкованы по-разному на основании их индивидуальных ментальных моделей. Для большинства одно упоминание таких слов, как победитель и соперник, создает в воображении картины соревнования и борьбы. А поведение проистекает из этого «мысленного построения образов». Большинство пытается соревноваться, даже не задумываясь о стратегии сотрудничества в качестве возможного выбора.
Ментальные модели важны, потому что обуславливают поведение. Поведение каждого индивидуума обусловлено его образом мышления

окружающем мире.3 Манера поведения каждой организации склады* ¦ТСЛ очень похоже на основании господствующей в ней ментальной дели (моделей).
Как ментальные модели обуславливают поведение
Ментальные модели могут быть чрезвычайно полезны, так как позво- ют нам обрабатывать информацию и быстро принимать решения, лпример, если вы свято верите, что защищать свое Отечество в случае тадеиия на него другого государства -ваша нравственная обязанность, >1 не будете тратить много времени, размышляя над вопросом «Должен ли защищать Родину?». Вам также не потребуется тщательно анализировать :с это с точки зрения выгоды, чтобы решить, идти сражаться или нет. м просто пойдете, потому что твердо верите, что ото правое дело. Вашим оведением в данном случае управляет ментальная модель, согласно оторой «защита Родины является обязанностью каждого гражданина».
В ментальных моделях нет «правильного» или «неправильного». Никто е может утверждать, что его убеждения или ценности весомее ваших, 'ем не менее, ментальные модели могут породить проблемы но двум [ричинам.
. Ментальные модели позволяют нам думать «пассивно» или, возможно, вообще не думать. Именно это приводит к тому, что мы не замечаем очевидного. В качестве примера рассмотрим следующее упражнение. Считая от 1 до 100, сколько раз вам встретится число, в котором есть цифра 9? Пожалуйста, подумайте об этом полминуты, прежде чем продолжить чтение.
Когда я делаю это упражнение со студентами, больше 75% отвечают, что «десять раз». Когда я прошу назвать эти десять чисел, вызвавшийся отвечать начинает перечислять «9, 19, 29, 39 и так далее». С момента, когда вы сказали «и так далее», вы переключились с активного на пассивное мышление. Сработала «установка», «шаблон». А когда вы знаете ответ, зачем тратить время на его обдумывание? Это та самая разновидность пассивного мышления, которая мешает большинству людей «увидеть» еще девять возможных вариантов: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98. Правильный ответ - девятнадцать раз. Он кажется таким очевидным, однако большинство не замечает его.
ВСК KKPtffJE РСГПЕИКЯ
Вторая причина» почему сильные ментальные модели могут быть проблематичны, заключается в том, что у людей есть склонность отвергать новую информацию, противоречащую тому, в чем они уже полностью убеждены. Нели у нас сложились очень устойчивые ментальные модели, мы стремимся услышать или увидеть то, что укрепляет нас в наших нынешних убеждениях и образе действий. Любая новая информация, которая не соответствует нашим убеждениям, обычно отбрасывается как неверная или не относящаяся к делу. В компаниях это убийца инноваций №1.
Таким образом, устойчивые ментальные модели заставляют нас мыслить пассивно и удерживают от принятия, или даже рассмотрения, новых идей.
Упражнение.
Я задумал английское слово из четырех букв. В нем нет первой буквы, но я знаю, что оно оканчивается на _апу. Вы можете придумать слово, которое подходит под это описание? Получив это задание, большинство людей очень быстро реагирует, отвечая «many» — другими словами, не хватает буквы т. Но теперь подумайте вот о чем: здесь используется такой же принцип. Я задумал английское слово, в котором не хватает первой буквы, но заканчивается оно на _епу. Можете придумать слово теперь? Прошу вас подождать полминуты, прежде чем назвать его и продолжить чтение.
Большинство людей слово придумать не могут. Они перебирают весь алфавит, ставят по порядку букву за буквой в начале _епу, пытаясь найти слово, которое всем им известно. Большинство терпят неудачу. Представьте их удивление, когда кто-нибудь выкрикивает правильный ответ: «deny». Практически все пропускают этот очевидный ответ, потому что ищут слова, которые произносятся так же, как «many». Первый ответ упражнения повлиял на ход мыслей и заставил нас думать в очень ограниченном пространстве. А теперь подумайте вот о чем: если достаточно одного слова, чтобы так повлиять на наше мышление, представьте, что могут сделать двадцать или тридцать лет работы в одной отрасли?

Как избежать стереотипов мышления
Несмотря на то, что они так сильно влияют на наше поведение, большая [асть индивидуальных и существующих и организациях ментальных моделей имеет скрытый характер.
Они существуют и управляют нашим поведением, но мы не осознаем этого.
Действия какой-либо организации также обусловлены влиянием множества скрытых ментальных моделей, или «священных коров», как их часто называют. Когда бы я не попросил руководителей определит!, и перечислить «священных коров» в их виде деятельности, они обычно приводят длинный перечень, в котором все начинается с твердой уверенности в том, чего хотят клиенты, с переходом к тому, что необходимо для достижения успеха в бизнесе, и затем к тому, что можно или нельзя в нем делать. Оставаясь невидимыми, «священные коровы» управляют поведением такой компании, причем ее руководители даже не подозревают об их существовании. Чем успешнее компания развивается, тем глубже прячутся эти «священные коровы», пока не станут непреложными истинами, которым никогда не бросят вызов, не подвергнут сомнению и не оспорят.
Чтобы преодолеть отрицательные последствия влияния этих скрытых ментальных штампов, надо сделать их видимыми, то есть вытащить их на поверхность и поставить вопрос об их обоснованности и полезности. Это не обязательно означает, что от них придется отказаться. Бы можете сделать это и прийти к выводу, что в ваших моделях нет ничего неправильного. Важно их обозначить и подвергнуть сомнению для того, чтобы начать активно думать обо всех тех вещах, которые вы воспринимаете как сами собой разумеющиеся.
Задумайтесь вот над чем: если суть стратегического новаторства в том, чтобы обнаружить новых клиентов, новые виды продукции или новые приемы и правила игры, то как их обнаружить, если вы никогда не задаетесь вопросом, кто в действительности является вашими клиентами, в чем фактически состоит ценность вашего предложения этим клиентам, или даже являются ли оптимальными используемые вами способы производства, распределения и продаж? Способность задаться вопросом и поставить под сомнение именно то, что воспринимается нами как должное, и есть ключ к стратегическому новаторству.
К сожалению, и об этом я более подробно нишу в Главе 4, просто убедить организации в необходимости выработки такой позиции не достаточно. Чтобы по-настоящему задавать такие вопросы, компании нужно
ВСЕ ВЕРНЫЕ РЕШЕНИЯ

инициировать процесс активного осмысления ситуации, а это делается с помощью создания позитивного кризиса.
Состояния позитивного кризиса можно достичь, сформулировав для себя новую амбициозную цель, то есть такую, которая заставит компанию функционировать не в обычном режиме, а па более высоком уровне ее возможностей. При условии, что вы сможете убеди ть организацию, что эта цель того стоит, сотрудники скоро поймут, что она настолько честолюбива, что ее нельзя достичь, продолжая лучше делать то же самое. Для ее достижения им придется думать и вести себя иначе. В действительности, именно это и произошло в 1960-е годы, когда президент Кеннеди поставил перед Америкой задачу высадить человека па Лупу до конца десятилетия.
Кроме юто, и это всем известно, в организациях то, что относится к категории срочного, часто вытесняет то, что относится к категории важного. Поэтому не достаточно убедить людей в том, что подвергать сомнению существующее положение пещей просто важно. Их нужно убедить в том, что это абсолютно срочно. Для обеспечения непрерывности постановки вопросов внутри организации, высшее руководство должно найти методы, чтобы сделать ее приоритетной. Создание позитивного кризиса ~ это один способ. Другой - побуждать высшее руководство вознаграждать за идеи, возникшие в результате того, что кто-то в организации поставил под сомнение status quo.
В Главе 6 я доказываю, что для того, чтобы получить в организации желаемое поведение, следует сначала создать соответствующий организационный контекст. Чтобы у сотрудников была мотивация постоянно подвергать сомнению «священных коров» организации, надо сначала создать среду, которая побуждает и способствует этому типу поведения. Например, задумайтесь о совете Эндрю Гроува из Intel.
Самыми полезными для вашей организации являются «Кассандры», то есть люди, приносящие плохие вести. Не во всех организациях находятся сотрудники, которые могут поведать вам плохие новости, если вы представляете высшее руководство... Если хотите, чтобы до вас доводили неприятную информацию, и хотите создать среду, в которой это возможно и поощряется, вы не должны создавать атмосферу страха, каким-то образом наказывая или ставя в невыгодное положение людей, приносящих плохие вести. Если вы найдете правильный подход, и если в компании это также будет расцениваться положительно, те работники, кто находится в непосредственной близости с проблемой, то есть ближе всех к технологии, к ситуации с продажами
и заказчиками..., быстро до недут их до вас и руководстве. Структура обмена информацией и организации имеет тенденцию идол кровать руководителя от информации с месг или из первых рук. Так что жизненно важно гарантировать, чтобы «кассапдры» приносили плохие нести прямо вам. Отделы продаж особенно хороши в этой роли. Им первым достается от клиентов, и они первыми намечают, что теряют все больше заказов. Они нуждаются и доступе и канале по доставке плохих новостей высшему руководству, так чтобы оно мо1ло обратно интегрировать их в общую стратегию.1
11однергать сомнению ментальные модели - способ избежать их ограничивающего эффекта. Возможны и другие тактики (см. Пример 2-2).
Аутсайдеры (представители внешней деловой среды, посторонние или исмш и пересованные лица), чьи ментальные модели отличаются от преобладающих в организации, могут действовать как катализаторы, то есть помочь переосмыслить ее способ ведения бизнеса. Так, приход нового CEO (особенно из совершенно другой отрасли) может дагь мощный толчок стратегическим инновациям. Бенчмаркинг' относительно аутсайдеров (конкурентов или компаний, работающих в других отраслях) также может облегчить активный пересмотр существующих ментальных моделей и открыть другие возможности.
Другой полезный тактический ход заключается в развитии позиции, ставящей под сомнение существующее положение дел. Ее характерным признаком является постоянный вопрос «почему?». «Почему», например, «мы продаем нашу продукцию именно так?» Когда вопрос подкрепляется рядом примеров из организаций, продающих свою продукцию иным способом и при этом являются довольно преуспевающими, ответ на вопрос «почему?» может стать для компании мощным сигналом к пробуждению.
Чтобы избежать стереотипов, можно использовать и другие тактические приемы. Некоторые совершенно очевидны, хотя, тем не менее, эффективны: проведение экспериментов с новыми идеями, приведение фактов и примеров, которые противоречат «общепризнанной мудрости», мониторинг ведущих показателей деятельности компании и обратная связь с внешними участниками процесса (например, с клиентами и дистрибьюторами). Не подумайте, что мой список тактических приемов является исчерпывающим. Важно отметить, что, если не подвергать сомнению ментальные модели, если потребуется, «не отправлять священных коров на бойню», превосходные стратегии появляются крайне редко.

Пример 2-2
Некоторые тактические приемы преодоления ментальных моделей Обозначьте их и спросите себя, насколько они правильны. Облегчите процесс постановки вопросов с гюмощыо развития позитивного кризиса и организации. Привлекайте аутсайдеров как катализатороп дискуссии. Произведите замены в высшем руководстве. Используйте псе лучшее, что находится за пределами вашен отрасли. Установите правило подвергать сомнению существующее положение дел. Экспериментируйте с новыми идеями. Приводите факты или примеры, которые противоречат «общепризнанной мудрости». Отслеживайте основные показатели деятельности компании. Ищите обратную связь с представителями внешней деловой среды (аутсайдерами): заказчиками, дистрибьюторами и т. п.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Управление ментальными моделями:

  1. Определение бизнеса: самая большая ментальная модель любой организации
  2. Проектирование модельных ситуаций и разработка схемы инструктивного управления моделью
  3. § 5.3.1. Организованная модель системы управления предприятием как объект корпоративного правового регулирования
  4. 13.5 Функциональный анализ ментального
  5. Изучение национальной экономической ментальности
  6. Группа С. Медиаобразовательные модели, представляющие собой синтез социокультурной, образовательно-информационной и практико- утилитарной моделей Медиаобразовательная модель А.В.Шарикова [Шариков, 1991]*
  7. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ ВОСТОЧНЫХ СЛАВЯН Батраева О.В.
  8. Ю. И. Шпилькин СОБОРНОСТЬ ЕВРАЗИЙСКОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ
  9. Экономическая ментальность как фактор зависимости от предшествующего развития
  10. Н.В.Латова ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ КАК НЕФОРМАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ
  11. Методика количественного анализа национальной экономической ментальности по Г. Хофстеду
  12. КОЛЛЕКТИВНАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ И ГЕНЕЗИС ГОСУДАРСТВЕННОСТИ: АСПЕКТЫ ВЗАИМОВЛИЯНИЯ Б.М. Лепешко
  13. Социально-психологические характеристики ментальности постсоветских поколений в условиях социокультурного кризиса
  14. СРАВНЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МАСС-МЕДИА МЕНТАЛЬНЫЕ УСИЛИЯ И СОЦИАЛЬНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ