Возможности приспособления: равновесие между старым и новым


Решая провести стратегическое нововведение, фирма должна определить, как продолжать эффективно конкурировать в рамках своего бизнеса, приспосабливаясь к новому. Обустройство, необходимое для гармоничного сосуществования старого и нового, требует создания организации, «одинаково хорошо владеющей двумя руками», а эго сложная задача,12
Как указывают Майкл Ташман и Чарльз О'Рейлп, эта способность иметь одинаково развитые руки «требует организаторских и управленческих навыков, чтобы конкурировать на зрелом рынке (где стоимость, эффективность и растущая инновационность являются ключевыми), и разрабатывать новые продукты и услуги (критичны радикальная инновация, скорость и гибкость)».13 В книге о новых технологиях Джеймс Аттербэк убедительно доказывает:
«Фирмы ответствены перед собой за улучшение и продление срока службы выгодных товарных серий. Они означают значительные потоки наличных средств в фирму и связь с существующими потребителями. Они обеспечивают наличие денежных средств, которые буду г использованы для финансирования будущих продуктов. В то же время менеджеры не должны забывать о новых инициативах. Высшее руководство традиционно стараются перетянуть на свою сторону две противоборствующие силы: те, кто требует приверженности старому, и те, кто пропагандирует будущее. К сожалению, ПрОПа-
ВС Е В12Р11ЫЕ FHIfl И НИ JI

ганда имеет тенденцию переоценивать рыночный гютеициал но пых товарных линий и недооценивать их стоимость. Менеджмент должен нал ги правильный баланс между поддержкой возрастающих усовершенствований и обязательслиами осуществлять инновации».14
Когда появляется новая стратегическая позиция, признанные игроки сначала считают ее слишком мелкой и чересчур «проблематичной», чтобы уделять ей внимание (вспомните причины задержки реакции Xerox на находку Canon). Тем не менее, если со временем размеры и привлекательность этой новой позиции вырастут, то, возможно, признанные фирмы уже не смогут игнорировать ее. Доказательством служат недавние попытки British Airways захватить позицию easyjet в бизнесе британских авиакомпаний с помотцыо создания дочернего предприятия Go, а также попытки IBM, Compaq, и HP вклиниться в позицию прямых продаж Dell. И хотя в этих фирмах знают о множестве проблем, связанных с одновременным занятием двух стратегических позиций, преимущества освоения растущей новой становятся слишком привлекательными, чтобы их упустить. В этих условиях признанные фирмы решают, по меньшей мере, попытаться занять обе позиции.
Вызов для любого признанного конкурента - организация собственной компании таким образом, чтобы использовать новую позицию, В отличие от начинающей фирмы, для которой новая стратегическая позиция является единственной, которой нужно заниматься, и одной игрой, в которой она будет участвовать, признанной фирме приходится играть сразу на двух полях: пытаться быть лучше своих конкурентов в существующем бизнесе и одновременно пытаться быть другой, двигаясь к новой стратегической позиции.
Вот пример, который может прояснить этот пункт. Одним из наибольших вызовов, с которым сталкиваются компании, торгующие товарами широкого потребления, является угроза появления на их рынках продуктов,не являющихся известными брэндами. Крупные супермаркеты ныне предлагают собственные брэнды на целый ряд товаров: от колы до мыла и стиральных порошков. Эти дистрибьюторские брэнды широко распространены в большинстве европейских стран и в Соединенных Штатах, занимая до 20-50% на своих рынках. Их успех основывается на рецепте, составленном из хорошего качества и низкой цены.
Признанные компании, такие как Unilever, должны теперь решать, сделать ли решительный шаг и начать предлагать собственные «небрэн-
дированные» продукты наравне со своими более известными брэндами. Нели они действительно решат заняться этим бизнесом, то должны пересмотреть структуру своей организации. Для Unilever характерен новаторский дух и направленность на разработку брэидированных продуктов: определенная культура и структура, стимулы и люди - все это вместе развивалось годами для создания организационной среды, поддерживающей стратегию дифференцирования, Небрэпдированные продукты конкурируют на основании цены и не требуют затратной стратегии. Этой стратегии потребуется поддержка совершенно другой организационной среды. И в случае с Unilever возникаем вопрос, как ей удастся одновременно управлять двумя разными стратегиями и орган и- зациони ы м и средам и?
Успешные новаторы стратегии обычно реагируют на этот вызов путем создания организационного подразделения с собственной культурой, структурой, стимулами и людьми, необходимыми для поддержки инновации. Например, в Midland Bank организовали отдел банковского обслуживания по телефону - First Direct - в качестве абсолютно отличного дочернего предприятия. Подобным образом, Direct Insurance была основана в качестве отдельного предприятия в составе Royal Bank of Scotland для продажи по телефону недорогих страховок.
Хотя это решение является достаточно эффективным (и некоторое время оно признавалось таковым ,?), все-таки проблемы имеются п здесь. Как только создан автономный отдел, возникает вопрос, как управлять двумя подразделениями, чтобы они работали вместе, а не противоборствовали. Снова замечу, что признаком успешных новаторов служит не то, что они требуют интеграции. Скорее они создают организационный контекст (культуру, структуру, стимулы и людей), поощряющий и поддерживающий интеграцию. (Такой тип организационного контекста обсуждался ранее, в Главе 6, и его применяют для достижения желаемого поведения работников.)
Какой тип организационного контекста (или среды) содействует интеграции? В Lecierc сильная семейная культура и система стимулирования, созданная ее основателем, действуют как связующие элементы, которые всё удерживают вместе; в банке Lan amp; Spar стимулы для работы в команде и поощрения применяются постоянно, а обмен информацией может происходить быстро и непрерывно, поскольку не существует никакой иерархии; в Unilever менеджеров часто перемещают из филиала в филиал и через государственные границы; в ЗМ постоянно
используются группы, в которые входят специалисты разных служб, а информацией делятся па постоянных внутренних конференциях; в Bank One «интеграторы бизнеса» переходят из одного отделения в другое, обмениваясь идеями и лучшими практическими наработками и методами.
В Hewitt Associates высшее руководство постоянно работает над обеспечением того, чтобы люди чувствовали и видели взаимосвязь между двумя видами бизнеса фирмы (консалтинг и администрирование). Культура и стимулы организации не позволяют одной группе работников думать, что они лучше или чем-то отличаются от остальных.
Короче, для достижения интеграции любая организация может использовать почти неограничен!гое количество тактических и практических приемов.16Обычно проблема заключается не в отсутствии тактик или идей, а в недостатке воли применить их па практике.
В качес тве альтернативы, сталкиваясь с новой стратегической позицией, фирма может принять ее, не предполагая мирного сосуществования с уже существующей. Признавая новую позицию как веяние времени, компания может отказаться от существующей в се пользу. Сложная задача - справиться с переходом от старого к новому.
Это намного сложнее, чем признаваемая трудной задача интеграции. Как было упомянуто выше, многие компании терпят неудачу при попытке реагирования на технологическую инновацию, которая, кажется, начинает овладевать рынком, поскольку они слишком долго ждут. Другой причиной неудачи является то, что они неэффективно управляли переходом от «старого» к «новому». Эта проблема имеет отражение в следующем комментарии руководителя одного британского банка. На вопрос, почему его банк не присоединился к охватившему Западный мир обслуживанию через банкоматы, он, расстроенный, ответил:
«Я понимаю, что за обслуживанием через банкоматы будущее. Но что вы хотите от меня - чтобы я прекратил работу 1 ООО отделений и неожиданно уволил 20 ООО человек?».
Нго ответ такой же, как и у большинства руководителей корпораций, - что двигаться от старого к новому нужно медленно. Пусть сосуществуют две системы, но со временем размещайте все больше ресурсов в новой, чтобы она росла за счет старой. Этот подход сводит к минимуму болезненность изменения, но и здесь возникают свои проблемы. Отдельной крупной проблемой является то, что этот подход позволяет менеджерам, интересы которых лежат в сохранении status quo, организоваться и саботировать, Такая возможность преодолевается только действиями сильного

руководства. Формирование эмоциональной приверженности новой стратегической позиции через убеждение организации в ее необходимости и важности тоже может помочь переходу.
Необходимость осуществлять медленный переход от одной стратегии к другой подразумевает, что в течение определенного времени фирме приходится одновременно жить с двумя стратегиями. Как уже говорилось, осуществлять параллельное управление стратегиями сложно. Lan amp; Spar пыталась сделать это в 1990-1993 годах. I [родолжая работать как прежде (то есть нормальное обслуживание по нормальным ценам), компания благодаря сети филиалов также ввела банковские услуги по телефону. Два этих метода дистрибуции в 1993 году были объединены в общую концепцию банка, однако с 1990 по 1993 год фирме пришлось руководить переходом, когда наравне применялись обе стратегии: традиционная и новая. По словам CEO Питера Шу, это была исключи? ельно трудная задача. Сложность была в необходимости сохранения одного «комплекта» организационных структур, процессов, а также стимулов для поддержки одной стратегии, а также другого полного «комплекта» организационных структур и методов для поддержки другой. Для этого необходимо «одинаково свободно владеть обеими руками», что действительно сложно. Компании, которые достигли такой разносторонности, могут по праву заявлять, что достигли динамического соответствия со своим окружением.
Резюме В любое время многие предприниматели пробуют множество способов для обнаружения и создают все виды ниш на периферии любого бизнеса. Проблема в том, что пока все это происходит, неясно, какие из этих многочисленных ниш вырастут и станут крупной стратегической позицией. Признанные компании не должны допускать, чтобы эта неопределенность парализовала их, избегая при этом стремительного захвата любой новой позиции. Они должны проводить тщательный анализ цены/выгоды, чтобы определить, осваивать ли определенную стратегическую позицию.
все впиши гипшшя

Поскольку новые позиции часто конфликтуют с существующими, то наилучшим способом для признанного участника конкуренции является принятие другой позиции путем создания организационного подразделения. Если фирма осваивает новую стратегическую позицию с мыслью о том, чтобы, в конце концов, она стала основной, то наилучшим способом действия является медленный отход от старой позиции.

<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Возможности приспособления: равновесие между старым и новым:

  1. Есть ли какие-то пересечения между новым романом, представленным прежде всего Роб-Грийе, и творчеством Каль?
  2. 3.8. ВОЗМОЖНОСТЬ РАВНОВЕСИЯ ПРИ РОСТЕ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ
  3. 3.5.2. СТОРОНЫ СТАНОВЛЕНИЯ: ВОЗМОЖНОСТЬ, ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ 352.1. ВОЗМОЖНОСТЬ 3521.1. Общая характеристика возможности
  4. ИНСТРУМЕНТЫ, ПРИСПОСОБЛЕНИЯ И СТЕРЖНЕВАЯ ОСНАСТКА
  5. Культура как одно из средств социального приспособления
  6. Работа детей с приспособлениями 1 по развитию органов восприятия
  7. К новым веяниям
  8. Айгумова Заграт Идрисовна Этнопсихологическая проблема выбора брачного партнера и модели приспособления в биэтнических семьях
  9. Под новым именем
  10. Подготовка к новым боям
  11. § 3. Ознакомление учащихся с новым фонетическим материалом