Зарождение идей


В любой фирме инновационные стратегические идеи могут рождаться о-разыому. Темой нашего краткого обсуждения будет процесс официаль- ого планирования, который фирме легче псего использовать. Ниже- ледующее представляет собой пример более демократичного подхода генерированию идей.
Идеи от кого угодно, откуда угодно и когда угодно
В благоприятный среде, стратегические идеи могут появиться у кого годно, откуда угодно и когда угодно. Ключевое слово здесь среда, так се, как и в организационной среде- культура, структура, стимулы и люди - от что способствует зарождению идей и поддерживает их, как это было писано в Главе 6. Если такая среда создана, то новые идеи могут бить лючом по всей организации. Сложность задачи заключается в доведении тих идей до тех, кто принимает решения. Для этого компании требуется 1етод, который позволит (1) быстро ухватиться за эти идеи, (2) быстро овести их до сведения лиц, принимающих решения, (3) предусмотреть :х справедливую и откровенную оценку и (4) апробировать их. Поучи- ельно посмотреть на один из таких методов, освоенных в Schlumberger, шогонациональной корпорации, работающей в сфере обслуживания (ефтяных месторождений, измерительного оборудования и систем, связи с информационно-технологических решений.
В 1994 году в Schlumberger организовали внутреннее венчурное юдразделение для проведения инноваций и информирования высшего gt;уководства относительно «неиспользуемых» возможностей, которые te укладывались в функциональные рамки существующих бизнеспод- »азделений. По словам Роберта Дэйвиса, который возглавляет этот отдел, [еобходимость в этом стала очевидной, несмотря на тот факт, что •chlumberger была (и есть) чрезвычайно предпринимательской и инновационной организацией.




«В нашей компаний для карьерного роста нужно быть инновационным и наш работники без каких-либо последствий могут выступать и критиковат систему. Для нашей внутренней культуры характерно давать компани встряску, постоянно перестраивать ее, даже если она работает хорошо. Однак множество идей и возможностей все же уплывает у нас из-под носа. Нам нуже был формальный ход, чтобы увидеть всю картину целиком».

Внутренний венчурный отдел ежегодно запрашивает идеи из структурных подразделений. Эти идеи должны лежать вне ноля деятельности самих бизнес-подразделений (с идеями, относящимися к сфере полномочий какой-либо организационной единицы, в ней должны разбираться самостоятельно). Идеям, касающимся вопросов или областей применения, которым обычно не хватает внимания руководства, уделяется первостепенное значение. Во внутреннем венчурном отделе производят оценку эти идеи и отбирают те, которые, с их точки зрения, заслуживают дальнейшего внимания. Боб Дэйвис так понимает роль этого отдела.
«Мы не сторожа, а советники. И стремимся стимулировать ого г гни поведения так что мы не разносим идеи в пух п прах. А работаем с предложившими идею людьми, чтобы добраться до сут и дела, спорим и провоцируем их, чтобы уяснить, что же они хотят сделать. Также мы помогаем этим людям оформить их собственные идеи, чтобы затем иредаавить их высшему руководству».
Если идея проходит этот первоначальный этап развития, то работника, отстаивающего данный продукт, требуется обеспечить временем и ресурсами, необходимыми для его дальнейшей разработки. «В результате могут пострадать его текущие дела и обязанности, - говорит Дэйвис. - Его менеджерам это известно, но они закрывают на это глаза. Руководитель подразделения отвечает за соотношение доходов и расходов, но от него все-таки ожидают поддержки предпринимательских начинаний. И это проявление настоящего товарищества». Внутренний венчурный отдел старается воздействовать на руководителей подразделений, чтобы те поддерживали предпринимателей в ходе работы. Также отдел может выделить денежные ресурсы из собственного бюджета.
Как только идея преодолевает эту раннюю экспериментальную стадию, в дело вступает самостоятельная проектная группа, у которой есть собственные рабочие помещения и денежные средства. Эта команда должна разработать бизнес-план, чтобы представить его на рассмотрение высшему руководству. Но даже на данном этапе, как объясняет Дэйвис, венчурный отдел играет решающую роль.
«'Мы тратим много времени, рекламируя проект всем исполнительным вице- президентам корпорации. И к моменту его официального представления это уже принятый проект. Так как большинство «чемпионов продукта» не имеют доступа к корпоративному центру, мы действуем в качестве их посредников. У нас немало личных связей, и мы их используем».
вев верные решения

Насколько успешен внутренний венчурный отдел? Ряд принятых мер указывает на то, что в нем неплохо справляются со своими обязанностями. Прошло три года, и в отделе могут заявить о коммерческом успехе одного совместного проекта (фирме Global Soft, специализирующейся на программном обеспечении), а еще несколько идей находятся в разных стадиях разработки. Еще одним показателем успеха отдела является количество ежегодно предлагаемых идей. По словам Дэйвиса, «теперь мы получаем столько идей, что больше не приходится просить их присылать!». В конечном счете, если подражание является одним из показателей успеха, то в отделе могут собой гордиться. Несколько структурных подразделений, входящих в Schlumberger, занимаются формированием своих собственных внутренних венчурных отделов. «В филиалах теперь создают наших маленьких клонов», - говорит Дэйвис.
Официальное стратегическое планирование как источник новых идей
Вспомните, как Ипгвару Кампраду удалось прийти к осознанию тех прекрасных идей, которые позволили IKEA создать уникальную позицию на рьгнке мебели и предметов домашнего обихода. Большинство этих идей были реакцией на проблемы. Он просто старался что-нибудь сделать. Срабатывало это или нет, но он учился на собственном опыте и использовал его для какой-то другой идеи и экспериментировал вновь. В итоге благодаря этому методу проб и ошибок в его распоряжении оказалась оригинальная методика, определившая уникальную и успешную позицию IKEA. Многие менеджеры согласятся с этим, потому что именно так новые идеи приходят им в голову, то есть - в ответ на имеющиеся проблемы. Другим способом выработки новых стратегических идей является планирование. И хотя об официальном стратегическом планировании в последнее время отзываются нелицеприятно, не следует слишком быстро сбрасывать его со счетов. Умелое планирование может стать для организации эффективным методом оспаривания собственных представлений и убеждений и появления инновационных идей.
Подвергайте сомнению свои представления и убеждения. Основной задачей заседания по планированию должен стать пересмотр ответов на вопросы кто?, что?, как? и «каким бизнесом мы занимаемся?». Если цель в том, чтобы найти действительно новые ответы на эти фундаментальные вопросы,
творческий подход и активное инновационное мышление существенно изменят ситуацию.
Как компания может до предела увеличит!, креативность на этом этапе? На протяжении всей книги я подчеркивал важность творческого подхода к четырем «большим» вопросам и сомнений в данных ранее ответах.
Я также советовал привлекать всех сотрудников к процессу выработки идей, что может привести к появлению множества инноваций. В Главах 2-4 я определил следующие четыре эффективные тактики процесса планирования стратегии: Активно подвергайте сомнению ответ, который руководители компании (или их предшественники) дали на вопрос «каким бизнесом мы в действительности занимаемся?». Этот подход должен дать возможность переопределить ваш бизнес таким образом, чтобы максимально увеличить эффект от использования ваших уникальных способностей по сравнению с конкурентами. Мы подробно обсудили, как это сделать, в Главе 2. Заново определитесь, кто. Активно задавайте себе вопрос, кто на самом деле ваши потребители, и постарайтесь распознать новых клиентов или более творчески произвести ресегментировапие сложившейся клиентской базы и, таким образом, создать новые секторы. Это должно привести к разработке плана игры по новым правилам, чтобы предоставить таким покупателям обслуживание лучшего качества. Эту тактику мы в подробностях обсудили в Главе 3. Заново определитесь, что. Активно спрашивайте себя о том, что действительно является прибыльным для компании, и что вы фактически предлагаете потребителям. Это позволит распознать новые или меняющиеся потребности клиентов или их приоритеты, и впоследствии поможет вашей фирме стать первой на своем рынке в разработке новых продуктов и услуг, которые будут лучше удовлетворять потребности покупателей. Эту тактику мы подробно обсудили в Главе 3. Заново определитесь, как. Подвергайте сомнению способ, с помощью которого ваша фирма сообщает о своих ценностях своим потребителям, тот способ и правила, по которым она играет. Используя

ключевые компетенции, вы должны установить более выгодные способы сбыта, или распространения, или производства, или вообще правила игры. Эту тактику мы подробно обсудили в Главе 4.
Упомянутые четыре тактики более полезны и значимы для уже сложившейся фирмы, чем для новой предпринимательской компании. Чем более открыта организация л выражении сомнения насчет принятых в ней ответов, тем выше вероятность того, что п ней появятся новые идеи. Таким образом, правильное отношение к началу процесса планирования так же важно, как и сам процесс.
Начинайте процесс с разных отправных точек. Еще один способ содействия инициативному мышлению в ходе сессии по планированию, также ранее отмеченный в книге, - начать с разных стадий процесса. Например, вместо того, чтобы думать «ото мой клиент, вот то, что ему нужно, и вот, каким образом я могу это предложить», вы могли бы спросить: «Какие уникальные способности у меня есть, какие специфические потребности клиента я могу с их помощью удовлетворить, и кто будет «правильным» потребителем?».
Вступление в процесс в каком-то другом месте может быть очень эффективным для активации творческого мышления, потому что позволяет отступить от преобладающего в вашей компании способа мыслить. Например, некоторые компании могут начать со своих клиентов и постараться определить, какие товары или услуги им предложить. Другие обычно начинают со своих ключевых компетенций и ищут пути их разпития. И так далее. В разных компаниях думают ио-разному. И не существует правильного или неправильного способа это делать, но чем дальше компания может «отойти» от преобладающей в ней манеры мыслить, тем больше у нее шансов стать инновационной.
Имеется шесть возможных путей, которыми компания может подойти к вопросам кто?/что?/как?: кто?/что?/как? кто?/как?/что? что?/кто?/как? что?/как?/кто? как?/что?/кто? как?/кто?/что?

Самые популярные подходы - №№ 1, 3 и 5. При использовании первого *хода в фирме решают, кто является ее целью, затем определяют, о предлагать и как это делать. При подходе №3 процесс начинают ешения, какие (что) виды продукции или услуги она будет предлагать, кновываясь на этом решении, определяют, кто их захочет купить, и как производить и доставлять. При подходе Ж* 5 фирма начинает со своих очевых компетенций {как) и, основываясь на них, решает, какие (что) зары и услуги предлагать, и кто, вероятнее всего, их купит.
Нет единственно верного пути, чтобы до конца продумать все это. эбая попытка создания стратегии должна заставить руководителей пользовать как можно больше подходов. Один из способов, который »жет помочь команде менеджеров взглянуть на дело по-новому, - оделать ряд упражнений, причем все они предназначены для решения ной и той же проблемы, но с разных точек зрения.
1ражнение 1. Определите, с какими проблемами вы столкнулись на нном этапе. Учитывая характер этих проблем, какие действия, по вашему тению, следует предпринять?
гражиение 2. Определите свои наличные ключевые компетенции. Как :пользовать эти компетенции в качестве рычага при выпуске новых щов продукции или на новых рынках? Какие новые компетенции )требуется развить в будущем?
¦гражнение 3. Определите, какие изменения происходят в вашей отрасли, ринимая их во внимание, как вам следует реагировать? Можете ли вы шдеть какие-нибудь новые, только появляющиеся сегменты потреби- шей, на которые вы должны будете ориентироваться? А также какие- ) новые потребности клиентов, которые вам следует удовлетворить?
пражнение 4. Какие критерии вы бы использовали для решения, является и потребитель для фирмы «правильным» или нет (согласно определе- иям, приведенным в Главе 3)? Используйте эти критерии для опре- еления, на каких потребителей вы хотите ориентироваться, и решите, аким образом избрать их своей целью.
пражнение 5. Каким бизнесом вы занимаетесь на самом деле? Можете и вы подумать о каких-то других возможных определениях своего
бизнеса? Анализируйте выводы, полученные от определения своего бизнеса, всеми возможными способами.
Упражнение 6. Каковы ключевые факторы успеха в вашем бизнесе? Как они меняются? И как вам следует реагировать на эти изменения?
Упражнение 7. Какую ценность вы реально добавляете? Почему клиенты покупают именно у вас? Почему они покупают у ваших конкурентов? Учитывая изменения, происходящие в вашей отрасли, какую ценность вы станете добавлять в будущем?
Упражнение 8. Кого вы считаете вашими самыми опасным» конкурентами? По каким правилам они играют? Что бы вашей фирме пришлось сделать, чтобы превзойти своих главных конкурентов?
Хотя приведенные выше вопросы, по-видимому, должны быть адресованы управленческой команде, их можно задать и другим сотруд^ никам. Повторю: чем больше и разнообразнее круг людей, которых просят подумать над этими вопросами, тем лучше результат. Например, использование сборников упражнений по стратегии способствовало тому, чго служащие Lan amp; Spar внесли свой вклад и предложили идеи по улучшению какого-либо аспекта бизнеса, что привело к созданию в банке внушительной базы идей, подлежащих оценке и тестированию.
<< | >>
Источник: К. Маркидес. Все верные решения Руководство по созданию стратегий прорыва. 2005

Еще по теме Зарождение идей:

  1. Лекция 1. Зарождение и становление древнерусскогогосударства
  2. 3.              Зарождение искусства и религиозных верований
  3. ТЕОРИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ '
  4. ТЕОРИЯ ЗАРОЖДЕНИЯ
  5. 1. ЗАРОЖДЕНИЕ РЕКЛАМЫ
  6. 3. Зарождение и укрепление самодержавия
  7. 2. Зарождение гражданского самоуправления
  8. 3. Зарождение российского парламентаризма
  9. Механизм зарождения, роста и коалесценции пор
  10. ЗАРОЖДЕНИЕ РЕЛИГИОЗНОГО ТИПА АНТРОПОЛОГИИ
  11. Зарождение и развитие макродефектности в металлах
  12. Начало зарождения леворадикального направления общественной мысли
  13. § 1.1. Зарождение научных исследований политической коммуникации