КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОНФЛИКТОУСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Культура организации — сложная композиция разных предположений и предпосылок, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое — это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, .^организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.). Второе — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. В других — все наоборот. Однако принятая ценность помогает человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Третье — это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые фирмы имеют специальные документы, где детально описаны ценностные ориентации. Их содержание и значение наиболее полно раскрываются работниками через «ходячие» истории, легенды и мифы. В результате этого последние оказывают иногда больше влияния на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта корпоративной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предположений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Субъективный аспект обычно создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Можно рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе следующих характеристик: Осознание себя и своего места в организации. В одних случаях ценят маскировку сотрудниками своих настроений, в других поощряется их внешнее проявление. Иногда независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в другом случае — через индивидуализм. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной коммуникации, «телефонного права» и степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций. Внешний вид, одежда и представление личности на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокуль- тур- Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Характерна организация питания работников: люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; есть ли дотации на питание, каковы периодичность и продолжительность приема еды; едят ли работники разных уровней управления вместе или отдельно и т. п. Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Степень точности и относительности учета фактора времени у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за следование этому распорядку. Характер взаимоотношений между людьми. По возрасту и полу, статусу и уровню власти, мудрости и интеллекту, опьггу и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов. Особенности ценностей (как набора ориентиров) и нормы (как системы предположений и ожиданий в рамках определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), как эти ценности сохраняются. Вера, оптимистическое отношение к жизни (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали. Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе. Разделяя веру и ожидания, участники организации вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать субъективное значение событиям и действиям, сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение и определяется не суммой предположений, а тем, как они связаны между собой, как формируют те или иные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций окажутся различными по содержанию, несмотря на то что набор предположений в сущности один и тот же. Под крышей одной общей культуры могут сосуществовать различные субкультуры. Обычно есть одна преобладающая культура в организации, но существуют также и культуры ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и т. д. групп). Такого типа культура обычно соответствует мультинациональным корпорациям или, например, банкам, имеющим широкую региональную сеть. Внешняя среда, в которой организации существуют, оказывает значительное влияние на них, что, естественно, сказывается на их культуре. Но две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совершенно разные культуры. Через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В любой организации работники склонны участвовать в следующих процессах: выделять из внешнего окружения главное и неглавное для организации; разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успехам и неудачам в достижении целей. Персонал обычно нуждается в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Важно также, чтобы коллектив знал о том, когда и до каких пределов можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между персоналом. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. Внутренняя интеграция часто начинается с дифференциации организации. Взаимодействуя, члены группы или коллектива стремятся оценить для себя окружающий их организационный мир. Люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут осуществить важные изменения в окружающей их обстановке. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом способны определять культуру организации. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры особенно ощутимо, если он является сильной личностью, а организация только формируется. Корпоративная культура развивается и претерпевает изменения в течение всей жизни организации. Обычно указанные процессы протекают постепенно и эволюционно. Охарак теризуем различные методы поддержания корпоративной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер (лидер) может сам демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспектов корпоративной культуры. Критерии определения вознаграждения и статусов. Культура в организации связывается и системой наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно в рамках организации.
Критерии кадровых решений могут способствовать укреплению существующей в организации культуры, а могут и помешать ему. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы — система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников. Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров. С течением времени, под воздействием обстоятельств культура может претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре. Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за иими. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетенций и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже изменений поведения или даже вообще не происходят. При этом возможны два подхода: 1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей; 2) включить в коллектив новых людей и уволить часть прежнего персонала. Определение изменений культуры. Изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения иа рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности. Влияние культуры на эффективность организации порой оказывается очень значительным. Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как они это делают. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Можно рассмотреть его с двух позиций: важность конкретной задачи для успеха данной стратегии и совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить. Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к разделяемым им ценностям. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации. Первый способ может быть реализован через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе самого руководителя к вводимым ценностям. Ру ководителям крупных организаций рекомендуется как можно чаще выступать в печати, по радио и по телевидению с разъяснением устанавливаемых ценностей. Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с обозначаемыми ими ценностями, это способствует развитию и усилению культуры. Культура служит своего рода клеем, скрепляющим разные части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей, ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь способны привести организацию к успеху. Управление культурой является достаточно длительным процессом, он не похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые представления, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий период. Понятие культуры организации включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение об организации, ее общественный авторитет. Если предприниматель, менеджер хочет, чтобы его организация на рынке преуспевала, необходимо постоянно заботиться о ее имидже, о том, как партнеры, покупатели, общество ее воспринимают. Репутация фирмы — сложное понятие, вмещающее в себя, в частности, весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Но, естественно, на этом процесс формирования хорошей репутации не завершается. Очень важно сохранить хорошее отношение клиентов к организации. Бессмысленно вкладывать огромные средства в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью пустят по ветру бюрократы из сбытового отдела, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник призван ощущать свою личную ответственность за репутацию фирмы, которая в определенной степени является условием конфликтоустой- чивости организации. Чтобы правильно оценить подлинное отношение российских менеджеров к сущности и значению корпоративной культуры, можно привести данные социологического исследования по этой проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали, — такой представляется на первый взгляд задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно 50 из 100. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств. Приведенный опрос российских менеджеров показал, что создание корпоративной культуры — это вложение в перспективу: если целями, поставленными на 5—10 лет, не проникнется каждый работник, вероятность их достижения очень мала. Некоторые менеджеры считают, что корпоративная культура — это что-то вроде морального климата в коллективе. Поэтому корпоративная культура воспитывается в основном с помощью дружеских вечеринок и пикников. Однако создание корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа — от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. Некоторые наши компании периодически проверяют своих сотрудников на лояльность. Это подталкивает людей к тому, чтобы они выказывали свое недовольство открыто и действовали законными методами. Естественно, к проверкам на лояльность подключена служба безопасности. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. В некоторых компаниях, например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписаные правила касаются стиля общения — в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться. Данные проведенного опроса показали, что создание системы ценностей организации постоянно заботит менее половины руководителей российских фирм, а более 20% из них этим не занимаются никогда. Исследователи проблемы так объясняют причину явления: «Это самая „тонкая материя" из всех, которые составляют искусство управления, и результат не всегда оправдывает ожидания». Недаром еще один из респондентов, который, как он считает, постоянно занимается созданием этой самой «атмосферы», тем не менее не смог скрыть того факта, что делает это «безуспешно». Результаты исследования корпоративной культуры ряда российских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Иными словами, последняя является одним из важнейших факторов успеха. Корпоративная культура определяет, какое поведение ценно для организации и какое нет. Это не обязательно диктуется регламентом или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для ее руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры. Судя по результатам исследования, проблема лидерства (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным и, соответственно, уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих на рынке организациях достаточно просто. Наоборот, в организациях, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей — самое слабое место. Это еще раз подтверждает первостепенную роль личности руководителя, менеджера, причем не только в «авторитарной» организации. Постановка проблемы «Культура фирмы (корпоративная культура)» сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где менеджер не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, для успешной деятельности предприятия нужны четко формализованные моральные и ценностные устои. Организация навязывает свои правила и нормы поведения каждому своему сотруднику и контролирует процесс его конфликтного поведения. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо организации, без указаний руководителя. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага своей организации.
<< | >>
Источник: Платонов Ю. П.. гоо Психология конфликтного поведения. — СПб.: Речь. — 544 с.. 2009

Еще по теме КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОНФЛИКТОУСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. КОРПОРАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ.
  2. Корпоративные организации.
  3. КОРПОРАТИВНЫЙ ЭТИКЕТ И КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ
  4. 1.5.4. Корпоративная культура
  5. Корпоративная культура
  6. Корпоративная культура «Инструм-РЭНДа»
  7. 2.3. РОССИЙСКАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ТОМ. ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЙ
  8. Глава 2. РОЛЬ ВНЕШНЕГО ПОРТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В ПОСТРОЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ КОММУНИКАЦИИ (глава для корпоративного пиара)
  9. ВЛИЯНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ РОЛИ НА КОНФЛИКТОУСТОЙЧИВОСТЬ ЛИЧНОСТИ
  10. КОЛЛЕКТИВНОСТЬ КАК ФАКТОР КОНФЛИКТОУСТОЙЧИВОСТИ ГРУППЫ И УСЛОВИЕ БЕСКОНФЛИКТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  11. Глава З Анализ культур двух организаций
  12. Глава 1 Определение культуры организации
  13. Глава 15 Динамика изменения культуры и лидерство в молодых организациях
  14. РОЛЬ лидерства и культуры в процессе слияния и приобретения организаций
  15. Глава 12 Как основатели и лидеры организаций внедряют и распространяют культуру
  16. Глава 16 Роль лидера в организациях среднего возраста, зрелых организациях и в организациях на стадии упадка
  17. § 3. Право и корпоративные нормы